Пятая бизнес-встреча клуба «Белье и колготки»
03.07.2011
Осенью, после небольшого перерыва, вновь начинается цикл бизнес-встреч владельцев розницы с поставщиками и производителями продукции (Звенигород, отель Heliopark Talasso). Цель мероприятия: личное знакомство уже сотрудничающих партнеров, установление новых связей, а также повышение профессиональной квалификации бельевиков. На этот раз по просьбе многих участников встреча будет состоять из двух частей: 24—25 октября — платный двухдневный семинар независимого бизнес-консультанта по маркетингу и бизнес-развитию Андрея Плошкина; 25—27 октября — бесплатная деловая программа, темы которой будут подготовлены по результатам опроса потенциальных участников и опубликованы в № 32 «Б&К».
При организации встреч мы исходим из того, что без знаний нет прогресса. Это аксиома. Если хотим двигаться вперед, ставя одну цель за другой, добиваясь результата в виде успеха как морального, так и материального, нужно прилагать усилия к собственному образованию.
На проводимых «Б&К» бизнес-встречах затрагивается множество акуальных проблем, однако в традиционном формате невозможно проводить углубленные занятия, требующие значительного вреимени. Поэтому мы решили объединить глубину и широту, отводя место каждому из этих направлений. В предлагаемом ниже материале в общих чертах рассматривается тема современного руководителя и намечается та конкретика, которая будет присутствовать на обучающем семинаре.
На мероприятии будут присутствовать специалисты-практики по всем направлениям бельевого бизнеса, с которыми во время встречи можно будет обсуждать насущные вопросы по персоналу, технике продаж, мотивации сотрудников.
Раскрытие заявленных на встрече тем не ограничивается отведенным для выступления временем. Участники могут общаться с докладчиками в течение всего мероприятия и получать дополнительную и уточняющую информацию.
Стоимость проживания (с трехразовым питанием) на весь период мероприятия c 24 по 27 (4 суток) составляет:
- Одноместный номер — 9600 руб.
- Место в двухместном номере — 7900 руб.
- Двухместный номер на 2-х человек — 15800 руб.
- Люкс однокомнатный на два человека — 19000 руб.
- Дополнительно оплачивается обед в день заезда — 480 руб.
Квитанция на оплату отеля в любом отделении Сбербанка высылается сразу после получения нами вашей подробно заполненной анкеты (ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ), которую отправим вам сразу после получения запроса на e-mail: biko-info@mail.ru (для тех, кто принимал участие в предыдущих встречах, заполнять анкету тоже обязательно).
Внимание! Для исключения проблем при заселении, копии квитанции c отметкой банка об оплате должны быть в обязательном порядке высланы на факс: 8 495 941-40-04 или на e-mail: biko-info@mail.ru
Стоимость платного двухдневного семинара — 6000 рублей. Оплата будет производиться на счет бизнес-тренера. Реквизиты будут сообщены дополнительно при получении заявки на участие.
Программа мероприятия
24 октября
10.30 — сбор у метро «Динамо»
10.45 — выезд в Звенигород
11.30 — Приезд в отель. Так как по правилам отеля размещение в номерах после 17 часов, то вещи оставляем в гардеробной
11.30 — 14.00 Круглый стол участников встречи. Представление, рассказ о бизнесе и проблемах. Совместный поиск ответов на актуальные вопросы (просим подготовить заранее)
14.00 — 15.00 Обед
15.00 — 16.00 Продолжение круглого стола
16.00 — 16.15 Перерыв
16.15 — 18.15 Семинар Андрея Плошкина «Будь эффективным руководителем»
18.15 — 19.00 Заселение
19.00 — 20.00 Ужин
20.00 — ... неформальное общение
25 октября
8.00 — 9.00 Завтрак
9.00 — 13.00 Семинар Андрея Плошкина
13.00 — 14.00 Обед
14.00 — 19.00 Семинар Андрея Плошкина
19.00 — 20.00 Ужин
20.00 — 22.00 Показ торговых марок компаний-спонсоров в зале «Нео»
22.00. ... неформальное общение
26 октября
8.00 — 9.00 Завтрак
9.00 — 13.00 Целевая аудитория магазина. Как ее выявлять, изучать, понимать потребности. Формирование ассортимента магазина, используя полученную информацию
13.00 — 14.00 Обед
14.00 — 16.00 Программа 1С. От азов до уверенного использования в практической работе магазина или сети. Выступление Сергея Криворучко
16.00 — 16.15 Перерыв
16.15 — 17.15 Выступление руководителей компаний-спонсоров мероприятия
17.15 — 19.00 Работа с продукцией поставщиков на демонстрационных стойках
19.00 — 20.00 Ужин
20.00 — 22.00 Продолжение темы 1С
22.00. ... неформальное общение
27 октября
8.00 — 9.00 Завтрак
9.00 — 11.00 Формирование коллектива магазина. Создание команды и устойчивая мотивация ее членов
11.00 — 11.15 Перерыв
11.15 — 13.00 Продолжение темы
13.00 — 14.30 Обед, освобождение номеров
15.00 — Выезд из отеля на автобусе до метро «Динамо» (тем, кому необходим более ранний выезд, добираются до Москвы самостоятельно)
ОБРАЩАЕМ ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ, ЧТО ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ДАННОГО МЕПРОПРИЯТИЯ ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ УСЛОВИЕМ ДЛЯ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ (В ТОМ ЧИСЛЕ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ И ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ) ЯВЛЯЕТСЯ ПРИСУТСТВИЕ ВЛАДЕЛЬЦЕВ КОМПАНИЙ.
Предыдущая бизнес-встреча клуба «Белье и колготки» проходила с 10 по 12 аперля 2011 года. Информация о прошедшем мероприятии доступна по ссылке и на портале www.beljevik.ru
Примечание: В программу могут быть внесены изменения. Стоимость проживания в отеле указана на 1.07.2011 г.
Будь эффективным руководителем — пройди полную перезагрузку
Андрей Плошкин, независимый консультант по бизнес-развитию и маркетингу
www.ploshkin.ru, e-mail: andrey@ploshkin.ru
 Сражения выигрываются армиями, а проигрываются главнокомандующими. Простая истина, которая не требует лишних подтверждений. Так было и так будет вне зависимости от того, где эта армия воюет, с кем и во имя чего. Так вышло, что закончив этот материал, я с чувством выполненного долга отправился получать удовольствие от истинно мужского времяпрепровождения — наслаждаться триумфом российской хоккейной школы на пути к мировому золоту в матче с Финляндией. Печальный итог матча всем известен. Это еще одно доказательство того, что неважно, кто играет в вашей команде, важно то, как они это делают. Заблуждение о том, что достаточно найти высококлассных специалистов и они самостоятельно приведут вас к победе, проявилось на все 100%. В нашей сборной были собраны лучшие из лучших, у соперников лучшие из возможных. Если бы победу определял компьютер на основании характеристик игроков, то Россия была бы первой с огромным отрывом. Жаловаться на то, что наши не умели быстро бегать, метко бросать, ловить и отбивать, не приходится — они умеют это делать, каждый в отдельности. Но знаменитая фраза «Порядок бьет класс» является постулатом. За порядок отвечает руководитель. Параллели напрашиваются. Вот поэтому статья, завершенная несколько часами ранее, и дополнена этим абзацем.
Страшная и ужасная гидра международного финансового кризиса окончательно уползла обратно в недра федеральной резервной системы. Мировая экономика стала поправляться, однако катаклизмы продолжают ее мучить регулярно. Стихийные бедствия, политические конфликты, нестабильность элит и прочее, прочее, прочее говорят о том, что новый виток не за горами. Для людей с хорошим экономическим образованием уже те факты, что кредитный рейтинг США понижен агентством S&P до негативного уровня, а средняя заработная плата в Китае растет регулярно и стабильно, свидетельствуют о том, что мирового финансового пузыря ждать не стоит и общий потребительский спрос находится в стадии рецессии. Добавьте к этому еще философские аспекты, связанные с сокращением потребления стандартизированных предложений и тенденциями в перераспределении бюджетов домохозяйств в сторону потребления эмоционально значимых товаров или услуг. Смена потребительской парадигмы приводит к изменению процесса индивидуализации потребностей, а это уже влечет за собой смену маркетинговой парадигмы развития на сервис-ориентированную. Человечество эволюционирует, экономика трансформируется, все течет и меняется, и только тот, кто в состоянии меняться вместе с экономикой, может оставить свой бизнес на плаву, и только тот, кто сумеет предугадать будущие тенденции, способен вывести свой бизнес в лидеры. Это основной вывод исследования, которым мне посчастливилось руководить, и основная тема для практических рекомендаций, которые дают возможность не отстоять или удержаться, а быть или стать. Само исследование и рекомендации занимают слишком много места для полного цитирования в статье, но достаточно, чтобы быть изданными в виде монографии, что скоро и произойдет, и представленными в ходе лекций, тренингов и семинаров, что происходит регулярно.
Этот длинный рассказ можно уложить в эффективный двухдневный семинар, на котором рассказывается о лучших практиках управления магазином и о том, что конкретно должен делать директор магазина, чтобы его команда добивалась впечатляющих результатов. Два дня содержательного общения — это минимум, двести страниц структурированной информации. Сегодня у меня есть возможность провести процесс экстракции и сделать выжимку в виде основных тезисов, благодаря которым директор магазина превращается в звездного руководителя суперкоманды профессионалов, способной добиваться потрясающих успехов. Вместе они не только делают свою жизнь богаче, счастливее и интереснее, но и дают возможность покупателям быть на пике удовлетворения своих индивидуализированных потребностей.
Итак, приступаем! В начале директор магазина белья должен посмотреть в зеркало и честно ответить своему отражению на вопрос: «А давно ли я брал в руки книги по менеджменту, маркетингу и бизнес-развитию или пробовал хоть каким-то образом повысить свою квалификацию как руководителя?». Традиционного ответа на такой вопрос нет, но есть традиционный вектор, который выражен в желании, но отсутствии возможностей — деньги есть, а вот времени не хватает катастрофически. Почему я заостряю внимание на этом аспекте? За свою практику я посетил огромное количество кабинетов руководителей различных магазинов, дистрибуторов, производителей. Кабинеты были разные — от шикарно обставленных до предельно аскетичных. Где-то были современные кофе-машины, стойки reception и секретари, а где-то у руководителя был просто стол и общий чайник. Однако кабинеты, в которых была бы деловая библиотека, а на столе лежала бы деловая периодика, можно пересчитать по пальцам, независимо от того, к какой категории они принадлежали. Причину такого положения дел хозяева кабинетов объясняли тем, что времени это читать все равно нет, а если возникает необходимость, то можно посмотреть сводки в Интернете или поручить разобраться подчиненным. В результате бесед обнаруживалось, что в плане понимания своей роли в организации у руководителей наблюдалась полная неразбериха. Диапазон простирался от фраз «Без меня тут ничего и нигде не работает и работать не будет» до «У меня есть сотрудники, пусть они приносят мне свои предложения, а я решу, что мне нужно, а что нет».
В соответствии с такой логикой и консультанта приглашают для того, чтобы он разобрался и выдал нужные рекомендации. В этом случае я вынужден «наступить на горло» политики «легких» гонораров и согласно этическому кодексу заявить, что подобным руководителям консультант нужен далеко не в первую очередь. Почему? Потому что продукт консультанта — это набор рекомендаций, которые руководитель должен реализовывать. Если он не обладает необходимыми навыками и умениями, то прекрасно разработанные и полностью оплаченные рекомендации ложатся мертвым грузом на бюджет компании, не принося ей никакой пользы. Проводя аналогию со своими студентами и слушателями, а среди них есть довольно крупные руководители, отмечу, что сначала нужно обучить использовать инструменты, а потом уже отдавать их. Так, сперва мы обыгрываем теорию, затем разбираем кейсы, и лишь потом они делают практические работы, а не наоборот. Тренинги персонала, семинары или программы персонального обучения предполагают точно такой же алгоритм. Структурный и системный подход является основополагающей предпосылкой и неотъемлемой частью будущих достижений.
Поэтому, когда дело касается реального бизнеса, руководитель, глядя на свое отражение, в завершении диалога с самим собой должен сказать следующее: «Да! Мне нужны новые знания, чтобы сделать свой бизнес лучшим и процветающим! Я готов инвестировать свое время и деньги в повышение собственной компетентности, поскольку если я не стану этого делать, моему бизнесу придет конец!». Когда такой ответ получен, можно приступать к тому, чтобы идти и проводить перезагрузку своего опыта и знаний для повышения собственной эффективности как руководителя.
Программа, которая позволит это сделать блестяще, в нашем случае так и будет называться «Эффективный руководитель — полная перезагрузка».
Два дня полного погружения в лучшие практики на основании лучшей теории. Полная перезагрузка произойдет потому, что мы шаг за шагом пройдем и рассмотрим все, что относится к непосредственной области компетенции директора магазина, и разберем на конкретных примерах каждый из них:
Начнем со стратегических аспектов руководства магазином. В результате первого блока «Стратегические аспекты руководства магазином» будут рассмотрены лучшие приемы по формированию видения будущего своего бизнеса, исходя из реальных возможностей и предпосылок. Об этом философском аспекте я писал уже не раз, но, тем не менее, большинство директоров не могут четко и понятно сформулировать то, каким именно они видят свой бизнес через несколько лет. Дело в том, что в современных экономических условиях дифференциация бизнеса достигла небывалых до сих пор масштабов. Возможностей для поиска своего конкурентного преимущества — огромное количество. В основе успеха каждого бизнеса заложена идея кратковременного монополизма на рынке. В узком понимании — это эксклюзивное представление какого-либо бренда, в широком — удовлетворение индивидуализированной потребности конечного потребителя. С другой стороны, уже более 2500 лет знаменитая фраза Конфуция «Выбери себе работу по душе, и тебе не придется работать ни единого дня в жизни» разделяет людей на тех, кто ходит на работу с радостью, и на тех, кто мучительно и смиренно идет зарабатывать на хлеб тяжким трудом.
Применимо к видению своего бизнеса эту фразу можно интерпретировать как необходимость найти себе рыночный сегмент по душе и определиться с желаемыми формами и размерами бизнеса. Если это происходит, то не возникает разочарований и финансовых крахов в случае неудач с франшизой, или попыткой открыть сеть, или выходом в различные сегменты, уходом в производство и так далее.
Очень часто важные решения принимаются спонтанно в угоду моде или желанию не отстать от конкурентов или знакомых, причем не с точки зрения показателей эффективности, а исходя из внешней атрибутики. Таким образом, нужно научиться анализировать свои желания, внутренние способности и возможности своего бизнеса для того, чтобы понять, на каком из узких рынков приятнее всего работать, в каком качестве приятнее быть и какие результаты будут гарантировать удовлетворение. Это очень индивидуальный процесс, но, тем не менее, он обладает определенными этапами и характеристиками, которые будут изучены, рассмотрены и в результате применены на практике участниками программы. Отмечу, что все те, кто добился потрясающих результатов, очень серьезно подошли к формированию видения своего бизнеса. О том, как они это делали и какие неординарные шаги предпринимали, я расскажу более подробно в ходе семинара, но только у них наблюдался поистине выдающийся результат.
На основании видения формируются цели. Сформулировать цель непросто, произвести ее декомпозицию еще сложнее. Успех зависит от того, насколько конкретна и амбициозна цель и насколько она структурирована в соответствии с базовыми положениями целеполагания. Выдающихся результатов добивается лишь тот, кто ставит перед собой выдающиеся цели. Уверен, что после программы цели тех, кто примет в ней участие, будут выдающимися, конкретными и достижимыми!
Достижимость цели — это вопрос грамотно построенной стратегии. Увы, далеко не каждый руководитель может похвастаться наличием стратегии, но тот, кто может, относится к небольшой группе успешных директоров. Стратегия — это карта движения из точки «Я хочу» в точку «Я доволен». Без нее путь между двумя этими точками будет тернист и долог. Риск попасть в точку «опять не то» настолько велик, что я бы приравнял его к риску проигрыша в казино. Достижение цели без стратегии — это игра в рулетку. В ходе семинара будут подробно и конкретно разобраны процедуры разработки стратегии, поэтому участники получат необходимый инструментарий, чтобы найти наиболее короткий и приятный путь к нужному результату.
Второй блок «Организационная структура и распределение бизнес-функций» предполагает адаптацию того, что есть, к воплощению в жизнь в рамках разработанной стратегии. Роль руководителя заключается в создании такой организационной структуры, которая бы максимально соответствовала достижению поставленных целей. Практически у любого магазина существуют проблемы с организацией и выполнением определенных работ — будь то обслуживание покупателей или составление бухгалтерской отчетности.
Как грамотно распределить ресурсы, чтобы все всегда выполнялось вовремя и качественно? В результате второго блока в распоряжении участников появится эффективная информация о том, как именно нужно структурировать бизнес-процессы и как выделять в них отдельные функции.
Для чего это нужно? Редко в каком магазине количество сотрудников равно количеству бизнес-функций в рамках всех бизнес-процессов. Структурируя бизнес-процессы и выделяя в них отдельные функции, мы получаем возможность понять, какая структура является оптимальной для реализации выбранной стратегии. Существует несколько видов организационных структур, и основной задачей является выбор той, которая в максимальной степени удовлетворяет критериям.
Задача руководителя — сформировать критерии и найти оптимальное решение в рамках того, какой тип руководства ему более комфортен и какая организационная структура наиболее подходит для повышения эффективности бизнес-процессов. Когда организационная структура определена, руководитель приступает к формированию бизнес-единиц или списка должностей, в рамках которых возможно объединить разные бизнес-функции. Создается определенная схема с распределением обязанностей и полномочий, без привязки к конкретным сотрудникам. В компетенцию руководителя на данном этапе входит участие в разработке должностных инструкций, требований и ограничений. Это непростой этап, от которого зависит эффективность реализации стратегии.
Руководитель является в каком-то роде конструктором, поскольку разрабатывает механизм, в котором каждая деталь выполняет свою функцию. Чем лучше эти детали подогнаны друг к другу, тем эффективнее механизм работает. И я не сомневаюсь в том, что участники семинара получат необходимые конструкторские навыки для разработки механизма, приближенного к «вечному двигателю». Аналогия с вечным двигателем не случайна — как нет в природе вечного двигателя, так и не бывает эталонной организационной структуры, но навыки создания эффективного инструмента бесценны! Самое главное — избавиться от иллюзии того, что люди в пределах неэффективной структуры станут работать хорошо.
Для того чтобы разработанная организационная структура начала давать отдачу, необходимо распределить людей в рамках тех должностей, которые были выделены. Сделать это просто, но лишь с формальной точки зрения. Поэтому третий блок программы посвящен процедурам набора, отбора, найма и увольнения персонала. Магазины белья бывают разные. Иногда это семейный бизнес, иногда в качестве торгового персонала работают знакомые, а порой модель бизнеса развивается по схеме «одна семья». Однако не всегда существующие сотрудники удовлетворяют тем требованиям, которые будут к ним предъявляться в соответствии с изменившимися функциями.
Оставить все как есть равноценно попытке суицида, поэтому перед руководителем стоит вопрос увольнения одних и приема других. Как это сделать лучше? Современные методики процедуры увольнения предполагают возможность анализа потенциала сотрудников на выполнение иных функций, и только при отсутствии возможностей предоставить сотруднику альтернативу ему предлагается покинуть коллектив. Такие методики будут подробно рассмотрены и проанализированы на конкретных примерах, и я уверен, что участники семинара увидят множество параллелей со своими проблемами.
Иногда вопрос адаптации сотрудника к новым условиям решается намного проще и безболезненнее, чем это кажется. Точно так же решается и вопрос с увольнением. Как обосновать свое решение, как донести его до человека, как сделать так, чтобы уволенный не начал распространять негативную информацию или заниматься вредительством — обо всем этом пойдет речь в данном блоке.
Вопрос заполнения вакантных позиций стоит не менее остро. Где и как искать сотрудников, как оценивать? Кто должен проводить собеседование, и каким образом проводить испытания. Существует масса подходов, из которых нужно выбрать наиболее эффективный. Добившиеся успеха магазины, в сущности, демонстрировали схожие методы набора и отбора персонала. Эти методы заключались в конкретизации запросов на качество персонала, сценарных вариантах его развития и структурировании кандидатов по определенным признакам. Руководители магазинов умели соблюсти необходимый баланс между знаниями и опытом, стремлениями и навыками, способностями и исполнительностью.
На основании информации, которая будет озвучена, участники программы смогут подготовить всю необходимую процедурную документацию к набору и отбору персонала, будут обладать навыками проведения интервью и организации испытательного срока.
Заключительным аккордом этого этапа является процедура найма, которая предполагает наличие ряда «подводных камней». Она будет рассмотрена и будут даны рекомендации, объединяющие в себе лучший опыт как российских магазинов белья, так и зарубежных компаний.
Когда персонал набран, его необходимо мотивировать. Решению этой задачи посвящен блок «Мотивация персонала магазина». Помните строчку из старого гимна Советского Союза, где отлично описана мотивационная роль руководителя в деле управления трудовым народом: «На труд и на подвиг он нас вдохновил». В этом роли директора магазина и вождя мирового пролетариата совпадают. Нужно вдохновлять сотрудников и на труд, и на подвиг. Существует миф, благодаря которому многие искренне верят, что работа сотрудников зависит исключительно от оплаты. Учитывая то, что в нашей стране несколько поколений трудились исключительно за идею, эксплуатация этого мифа кажется уже совсем нелепой.
Материальная сторона важна. Этому вопросу мы уделим значительное внимание. Рассмотрим наиболее эффективные инструменты финансовой мотивации, схемы участия в прибыли на индивидуальной и коллективной основах, запланированные и импульсные методы вознаграждения наиболее выдающихся сотрудников. Но, что более важно, мы сфокусируемся на ключевом моменте: как добиться от сотрудников того, чтобы они вкладывали душу в свою работу, горели на ней и любили ее.
Фраза Конфуция, приведенная выше, актуальна для всех иерархических уровней. Мы затронем элементы корпоративной культуры, поскольку именно она определяет отношение сотрудников к работе. Один из частых вопросов, относящихся к нематериальной мотивации, касается проведения различных формальных и неформальных корпоративных мероприятий. Он будет рассмотрен в контексте разработки программ, которые относятся к категории командообразования, или team building, — когда эта программа нужна, а когда нет, какие мероприятия должны проводиться и с какой периодичностью, и главное — какую роль в них должен играть руководитель.
Отдельным аспектом данного блока станут особенности превращения магазина в обучающую организацию. Ее основным принципом является то, что сотрудники приходят и уходят, а накопленные знания и опыт остаются. Режим постоянного обучения — это один из важнейших элементов нематериальной мотивации, однако руководитель должен сделать так, чтобы при естественной ротации кадрового состава знания и опыт не уходили из магазина, а оставались внутри, передаваясь от одного сотрудника к другому. В век когнитивной экономики разбазаривание знаний имеет более негативной эффект, чем неэффективное расходование денежных средств.
В рамках последнего тезиса свою актуальность подтверждает следующая функция руководителя — управление процедурами принятия коллективных решений. В этом аспекте важны две составляющие — какая модель принятия решений превалирует и какая модель коммуникаций внутри магазина существует. В настоящее время в зависимости от тех оперативных задач, которые стоят перед магазином в определенный промежуток времени, могут применяться несколько моделей. Они будут разобраны на конкретных примерах, и у частников программы появится возможность определить, какая именно модель и для какой конкретной ситуации подходит им больше всего.
Ситуации, с которыми я регулярно сталкиваюсь, иллюстрируют необходимость этого блока в контексте повышения эффективности руководителя. От того, насколько коллектив участвует в принятии решений, зависит их качество. Но не менее важна и процедура принятия таких решений, причем ключевое значение принимают моменты, на которые не принято обращать внимание, — место и время проведения общих собраний, их продолжительность, процедура проведения, роль ведущего. В большинстве случаев общие собрания воспринимаются коллективом как бесполезное времяпрепровождение, проходящее под лозунгом «потрепались — разошлись». Решение принимается единолично руководителем, и коллектив чувствует себя хором поддержки именитого тенора или банальной подтанцовкой. В редких магазинах существует отлаженная система коммуникаций по сбору предложений сотрудников, распространению информации о принимаемых решениях или ходе их реализации. Основная задача руководителя — формализовать процесс и сделать его удобным и комфортным. В ходе программы мы подробно рассмотрим модели, зарекомендовавшие себя с лучшей стороны и применимые в современных условиях с минимальными издержками.
Особого внимания заслуживает роль руководителя в процессе принятия коллективных решений. Найти ту грань, которая отделяет авторитаризм от анархии, зачастую представляется сложным делом. Учитывая исторический опыт, подход руководителя к процессу, описываемый как «Вы подумали, а я решил», является массовым, и для его изменения необходима программа перезагрузки. Можно сколько угодно отрицать возможность демократии в отдельно взятом магазине, но наиболее успешные представители бизнеса являются именно демократическими организациями. Принципы строительства такой модели мы будем подробно обсуждать, и я уверен, что демократия в конечном итоге победит. Только в условиях демократичности сотрудники смогут проявить свои лучшие деловые и креативные качества, которые при правильном использовании приведут к общему успеху.
Управлять демократичным предприятием сложно. Для директора магазина вопрос управления взаимоотношениями в коллективе, состоящем из талантливых и креативных сотрудников, превращается в настоящую головную боль. Роль руководителя состоит в том, чтобы создавать такую обстановку, при которой конфликты между сотрудниками не возникали бы или, по крайней мере, решались на ранних стадиях. В рамках исполнения этой функции от руководителя потребуется понимание основ психологии. Мы рассмотрим основные психотипы и варианты взаимодействия между ними.
В реальной ситуации для того, чтобы повысить качество работы смен, нужно было просто поменять местами нескольких сотрудников. Процедура напоминает то, что делают тренеры хоккейных команд — тасуют состав до тех пор, пока каждая из связок не станет максимально эффективной. В управлении магазином действует такая же логика — следует тасовать состав до тех пор, пока он не достигнет максимума своей эффективности.
Другой важнейшей проблемой, которую необходимо решать руководителю магазина, является преодоление сопротивления отдельных сотрудников при внедрении решений, которые ими могут быть формально одобрены. Бывают ситуации, когда сопротивление исходит не только от отдельного человека, но и от целой смены или подразделения. В этом блоке речь пойдет о методах выявления факторов, как на уровне группы, так и на уровне человека. Практические примеры, которые будут иллюстрировать данный процесс, наверняка знакомы многим, поскольку наблюдаемые мною ситуации в различных областях во многом схожи. То, что сопротивление происходит по определенному алгоритму, дает возможность выявлять его на ранней стадии и понимать причины, по которым оно происходит. Чем раньше руководитель понимает, кто и почему сопротивляется реализации стратегии, тем оперативнее и эффективнее будет его реакция.
В качестве инструментов по преодолению сопротивления мы рассмотрим наиболее эффективные подходы, зарекомендовавшие себя в практической деятельности. Понимая, в какой ситуации какой метод воздействия нужно применять, руководитель не только может улаживать конфликты с подчиненными или между ними, но эффективно распределять свое время, не тратя его на бесплодные усилия по уговариванию сотрудников.
Если быть откровенным, ничто так не повышает самооценку руководителя, как понимание своих возможностей в быстром и эффективном разрешении конфликтов между подчиненными и устранении сопротивления в реализации планов и стратегий. Приятно понимать, что подчиненные тебя действительно уважают, идут за тобой и верят в тебя!
Каждый руководитель магазина сталкивается с проблемой оценки работы своих сотрудников, когда речь идет о конкретных фактах и цифрах. Этому аспекту посвящен следующий блок: «Разработка ключевых показателей работы персонала». Как оценить, выполнено задание полностью или нет? Объективен ли вклад сотрудника в общий успех или есть конкретная вина конкретного продавца в спаде продаж?
Руководитель может быть строгим, или авторитарным, или исповедующим либерализм — то есть может использовать тот стиль руководства, который считает нужным и эффективным, вместе с тем он обязан быть справедливым! Моя практика показывает, что большинство руководителей не в состоянии объяснить, на чем конкретно базируется их оценка деятельности того или иного сотрудника, смены или подразделения.
Если нет логического обоснования, то любое поощрение будет «развращать» сотрудников, поскольку экстраполируя предыдущий опыт, они будут ожидать моральные и материальные бонусы, не понимая, за что они конкретно даются. Без логического обоснования любое наказание будет восприниматься как элемент самодурства руководителя. В результате директор получает модель поведения сотрудников, основанную не на выполнении конкретных функций, а на обеспечении хорошего настроения руководителя. Знакомая многим ситуация: сотрудник улыбается руководителю, старается всячески услужить, наливает ему кофе — в общем, ведет себя, как ребенок, который хочет выпросить у строгого родителя конфетку. На словах рассказывает, как идет работа, используя определенную терминологию и стилистику. В подобной ситуации руководитель действительно находится в растерянности — такая милая девушка, так старается, наверное, все делает, но просто не везет ей на покупателей. Хуже дела обстоят тогда, когда личные проблемы сотрудников начинают превалировать над делами бизнеса. Уйти пораньше, прийти попозже, быть в плохом настроении и так далее. Бороться с этим разговорами и увещеваниями можно, но бессмысленно. Бессмысленно до тех пор, пока у руководителя не появятся четкие критерии оценки работы конкретного сотрудника и конкретной смены в конкретный период времени и в рамках конкретной задачи.
В ходе нашей программы участники уже будут обладать всеми необходимыми инструментами для структуризации бизнес-процессов и бизнес-функций и распределения их по конкретным позициям. Поэтому в этом блоке мы будем рассматривать модель процесскопа, разработанную Международным Институтом Гостеприимства (Париж), студентом которого мне посчастливилось быть. Суть данной модели заключается в систематизации и структурировании всех этапов движения товара от поставщика к конечному потребителю, учитывая цикл обладания купленным товаром, и в определении роли каждой из позиций в рамках бизнес-процессов и бизнес-функций.
Определив роль и структурировав процесс, мы можем выявить ключевые показатели эффективности на каждой из позиций. Результатом этого блока станет эффективный и актуальный инструментарий, благодаря которому у руководителя не возникнет абсолютно никаких проблем в объективной оценке работы конкретного сотрудника.
Последний блок программы посвящен оперативным действиям по контролю работы магазина и его сотрудников. Мы обсудим роль явных и неявных инструментов контроля, начиная от правильной интерпретации результатов работы счетчиков посетителей и систем видеонаблюдения до использования различных опросов и проведения исследований по методу тайного покупателя. Затронем тему общих собраний и аспекты интервьюирования сотрудников. Будет дан алгоритм проведения мониторинга и аудита результатов реализации стратегии по достижению поставленных целей.
Функция контроля деятельности работы магазина — это способ оценить эффективность работы руководителя и правильность выполнения остальных руководящих функций. Если результаты работы не устраивают руководителя, не соответствуют целям и задачам, то это предмет для анализа всей цепочки. Следует системно и последовательно оценить, на каком этапе произошел сбой и какие моменты жизни магазина нуждаются в коррекции. От чувствительности программы контроля зависит оперативность реакции по устранению негативных моментов.
В данном блоке внимание будет уделено распределению обязанностей по осуществлению контроля, распространению информации среди сотрудников о промежуточных результатах и организации хранения полученной информации. Для того чтобы оптимизировать процесс контроля, руководитель должен отдавать себе отчет в том, какие действия магазин может осуществить самостоятельно, а для каких ему необходимо привлекать стороннюю организацию. Для решения этой задачи существует ряд критериев, по которым можно оценить способность конкретного магазина к самостоятельному выполнению того или иного вида контроля. Таким образом, в распоряжении участников программы будут конкретные подходы и методы осуществления контроля деятельности персонала и всего магазина по реализации стратегии.
Программа «Эффективный директор — полная перезагрузка» рассчитана на руководителей, отдающих себе отчет в том, что руководитель играет ключевую роль в ведении бизнеса. Понимающих, что знания имеют тенденцию устаревать, и для того, чтобы вести бизнес к вершине, нужно постоянно поддерживать себя в форме. Руководить эффективно и получать удовольствие от этого процесса, наблюдая, как растет и развивается бизнес, — занятие исключительно приятное. Жизнь не всегда должна идти по принципу «кровь, пот и слезы», к путь к звездам не всегда лежит через тернии. Поэтому эта программа — для тех руководителей, которые хотят превратить свою жизнь и жизнь своих подчиненных в увлекательное путешествие. Название ему мы уже дали: путешествие из точки «Я хочу» в точку «Я доволен». Маршрут обозначен, дата отправления определена, билеты уже поступили в кассу. Спешите! Количество мест ограничено!
Справка
Андрей Плошкин. Окончил экономический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, получил степень магистра менеджмента в Государственном университете управления. Прошел программу pre-MBA в SGILC, Лондон, Великобритания, а также программу «TTT» ICI Париж, Франция, является международным сертифицированным бизнес-тренером. Имеет опыт работы в международных розничных сетях. В настоящее время является независимым консультантом по маркетингу и бизнес-развитию. Проводит тренинги и семинары по направлениям маркетинг, менеджмент и HR. Читает авторский курс «Управление организационными изменениями» в Российском государственном университете туризма и сервиса. Автор и соавтор более 50 деловых и 10 научных статей, трех монографий. Входит в состав рабочих групп по разработке приоритетных проектов Министерства спорта, туризма и молодежной политики и Министерства регионального развития Российской Федерации.
 К списку мероприятий
|
|
|
Версия для печати
