Автор: Андрей Арно, директор Arno Business School

Крики и стоны закончились. Паника прекратилась, и ошарашенные предприниматели стали привыкать к новому экономическому ландшафту. Уже не интересно искать виноватых и обсуждать причины происходящего. Уже завершились соревнования ‒ кто больше насыплет на свою голову праведного пепла раскаянья за прежние ошибки. Время эмоциональных слез и шумного противостояния прошло. Настало время тихой экономической скорби, когда в едином печальном порыве мы наблюдаем, как то, что было накоплено и сделано годами, начинает таять и уменьшаться подобно снеговику весенним утром. Можем ли мы переломить эту ситуацию? Нет. К сожалению, всё, что мы можем, ‒ лишь изменить свое отношение к ней. Мы можем плакать и, опустив руки, смотреть на то, как безжалостные обстоятельства крушат наше будущее, а можем улыбаться и получать удовольствие от того, что эти же самые обстоятельства заставляют посмотреть на жизнь под новым углом сквозь новые призмы или вообще другими глазами. 

Давайте будем реалистами. Что изменилось? Конечно, при беглом взгляде человека, не обремененного стратегическим подходом, изменилось многое. Крылатая фраза из знаменитой комедии: «Всё пропало… клиент уезжает», ‒ актуальна как никогда, но давайте разберемся, что же действительно исчезло. 

Когда вы посмотрите на ситуацию под этим углом, то увидите, что пропало совсем не всё. Давайте по порядку. Покупатели никуда не делись. То, что они стали меньше ходить в ваш магазин, не означает, что они разучились ходить, и вовсе не означает, что они перестали покупать. Этот тезис легко объясним, поскольку демографические характеристики целевой аудитории остались теми же, что и годом ранее. У нас не было эпидемии, цунами, землетрясения или прочих катаклизмов, как модно сейчас говорить, летального характера. Если взглянуть на качественные характеристики самого товара, то вряд ли среди нас найдется человек, который скажет, что показатель «износостойкость» значительно вырос в последние несколько месяцев. 

Если же рассмотреть психологические особенности, то и тут нас поджидает довольно забавная ситуация: потребление белья в единицах сократилось незначительно, поскольку устоявшиеся привычки не только поведения, но и потребления сломать довольно сложно, и если у вашего покупателя существовал определенный сценарий покупки, то будьте спокойны – этот сценарий у него сохранится надолго. Магазин ‒ это не кафе или ресторан. Если у вас была привычка в пятницу пить пиво в баре с друзьями, то теперь вы пьете пиво с теми же друзьями, но только дома. Если вы привыкли отмечать дни рождения в ресторане, то теперь вы можете готовить угощения у себя на кухне. Но если вы привыкли обновлять свой гардероб раз в несколько месяцев, то вы не начнете его самостоятельно шить у себя в кладовке. При первых признаках того, что нужно обновить гардероб, наш покупатель идет и обновляет его. Где он это делает? Вот это единственный вопрос. Если смотреть в таком ключе, то становится понятно, почему мы сейчас наблюдаем некоторую разнородность в оценках происходящего. Небольшая часть игроков как розничного, так и оптового рынка радостно хлопает в ладоши от того, что с каждым днем возможностей открывается все больше и больше. В противовес им огромная армия стонущей под тяжестью кризиса братии не без основания начинает напевать тему из кинофильма «Титаник», понимая, что времени все меньше, а конец все ближе. 

Таким образом, мы всего лишь наблюдаем миграцию покупателей, вызванную похолоданием в области денежного довольствия. Покупатель стал прижимистее, требовательнее и капризнее. Если раньше он мог себе позволить стерпеть не очень правильное на его взгляд соотношение цена/качество, то теперь он не только не согласен, но и настроен отзеркалить эту диспропорцию уже в свою сторону, обвинив магазин в неадекватности. 

Дело в том, что одна из базовых стратегий ценообразования строится на субъективном восприятии справедливой цены со стороны покупателя. До момента кризиса это субъективное восприятие формировалось довольно долго и на уровне потребительского поведения свелось к оценке не только количества денег, которое можно потратить на тот или иной товар или услугу, но и пропорций распределения средств в рамках собственного бюджета. Теперь представьте вашего покупателя, у которого в потребительском плане последние полгода происходили настоящие американские горки. Менялись цены, панические настроения заставляли совершать необдуманные покупки, контроль над тратами был потерян окончательно, и только сейчас после всего этого хаоса покупатель начинает снова ощущать, что «под ногами есть дно». Естественно, что, нащупав дно, он начинает вспоминать практически утерянные потребительские привычки и вдруг обнаруживает, что старые стереотипы потерялись в сумраке экономического кризиса. Однако для того, чтобы вернуть себя в привычное состояние, покупатель начинает придумывать для себя новую комбинацию из трех важнейших в розничной торговле составляющих: цена, качество и сервис.

Как известно, довольный покупатель появляется тогда, когда его ожидания по всем составляющим потребительского выбора удовлетворены в максимальной степени. Давайте посмотрим, что случилось с таким ожиданием. 

Первое ‒ это цена. Покупатель не может понять, почему цена растет. Он смотрит на свою зарплату и не замечает никаких кардинальных изменений. В прошлом году он получал 40-50-60 и т.д. тысяч, и в этом году получает примерно столько же. Разговоры о том, что рубль в схватке с долларом рухнул, конечно, вносят свою небольшую лепту в понимание проблем современной экономики, но с телевизионных экранов льются рекой сообщения об импортозамещении и о том, что рублевая зона на то и рублевая зона, чтобы происки взрослого и даже стареющего капитализма не мешали росткам нового экономического чуда тянуться к солнцу будущего благоденствия. 

Не надо ругать покупателя, потому что он не причина, а следствие. Находясь в плену различных экономических домыслов и заблуждений, которые ежедневно вываливаются на него из информационного потока, он склонен обвинять в росте цен кого угодно, только не реальных виновников. Кто находится ближе всего к покупателю? Правильно. Розничный магазин. А значит, именно розничный магазин виноват в том, что цены начинают расти. Это ненасытные продавцы, презрев священные заповеди о помощи ближнему в трудную минуту, стараются нажиться на вражеских происках и поэтому задирают цены до заоблачных уровней. Так, к сожалению, думает большинство современных покупателей. Не важно, что именно вы продаете ‒ макароны или изысканное белье, – в ближайшие два года вы будете в группе риска по негативному восприятию со стороны широких слоев одураченной общественности. Причем розничные магазины должны быть готовы к тому, что большая часть негатива придется именно на них. Не на оптовиков, не на производителей, а именно на розницу. Кто ближе, того и бьют. Предвосхищая то, что будет написано дальше, хочу посочувствовать продавцам-консультантам. Им сейчас придется совсем не сладко, ведь они окажутся в роли тех, кто пляшет на костях былого благополучия покупателей и кого в первую очередь будут хотеть сжечь в огне «праведного» потребительского гнева. 

Однако вернемся к вопросу цены. Есть очень интересная проблема, с которой в это кризисное время мне пришлось столкнуться при работе с клиентами. Подобно тому, как Принц Датский вопрошал «быть или не быть?», директор задается вопросом «повышать или не повышать?», особенно если речь идет о том, что было оплачено еще по приятному для сердца и разума курсу. Для того чтобы ответить на этот вопрос, я предлагаю вернуться к самым истокам экономической теории и вспомнить, по какой схеме работает розничная торговля. Этот простой принцип очень важно помнить: 

 Суть принципа проста: количество денег в результате такой транзакции должно увеличиваться. Главным условием является постоянный переход в ликвидность. Именно эта до абсурда простая истина является главным рецептом розничного успеха. Особенно в кризис. Деньги имеют свойство обесцениваться, соответственно, чем выше экономическая турбулентность, тем короче должен быть цикл продажи. Многие из нас уже не раз проходили этот путь, который начался еще в начале 1990-х годов и был освоен первыми челноками, торговавшими с колес, ‒ чем быстрее привезешь, быстрее поменяешь, быстрее уедешь, быстрее вернешься, зависело то, насколько успешен будет твой коммерческий путь. Двадцать лет цивилизации внесли свою лепту, и вот уже работа по предзаказу, рассрочка оплаты, дробление партий скорректировали работу по передаче товара от производителя покупателю. Предприниматели просто оказались не готовы к такому повороту событий, и на складах скопилось довольно существенное количество остатков. 

Что делать в такой ситуации? Ведь произошли подмена понятий и искажение розничной логики. Цикл начинается не деньгами, а товаром, и очень велика вероятность, что товаром он и закончится, приобретя совсем неправильный с точки зрения эффективного предпринимательства вид:

 Печально, но факт. Изрядное количество розничных магазинов незаметно для себя перешли в этот формат, когда главный вектор коммерческой деятельности вместо нагнетания массы ликвидности направлен на увеличение товарной массы. Этот парадокс поддерживается мифом о том, что пусть деньги будут находиться в товаре, поскольку в таком виде они сохранятся лучше. Но в системе торгов ведущих мировых бирж нет фьючерса на модное белье, нет опциона на бюстгальтеры, а прогнозирование спроса на прошлогодние коллекции в течение будущих трех лет не поддается серьезному осмыслению. Таким образом, согласно данной схеме реальная стоимость активов будет постоянно снижаться, и противостоять этому можно только тогда, когда магазин начнет ломать сложившуюся порочную схему. Давайте подумаем, как это можно сделать. 

Самое главное, о чем нужно помнить тогда, когда у магазина есть остатки коллекций, закупленных по старой цене, ‒ это себестоимость. Она бывает разная, особенно в аспекте временных промежутков. Когда речь заходит о периоде роста или, по крайней мере, стабильности, то вопросам дисконтирования себестоимости уделяется очень мало внимания. Суть вот в чем. Розничная логика говорит нам о том, что цена ‒ это себестоимость плюс закладываемая маржа. То есть, продав одну единицу чего угодно, предприниматель должен иметь возможность купить на вырученные деньги минимум одну единицу аналогичного товара и обеспечить ее ресурсами для дальнейшей продажи, а оставшуюся прибыль употребить на нужные дела по собственному усмотрению. Таким образом, мы приходим к пониманию того, что в условиях кризиса и нестабильности нам мало просто сокращать временной цикл продажи ‒ необходимо в сегодняшней цене закладывать завтрашнюю себестоимость, иначе от цикла к циклу товара возможностей для маневра будет становиться все меньше и меньше. 

А это уже стратегический вопрос. И рассматривать его нужно, применяя стратегическое мышление. Первое, на что нужно обратить внимание, ‒ это готовность покупателей хранить верность продаваемым магазином моделям в условиях повышения цены. Если покупатели лояльны к бренду и рост цен не повлиял на их потребительские предпочтения, то вывод очевиден – цену нужно поднимать незамедлительно. Если этого не сделать, то лояльным покупателем этот благородный жест останется незамеченным, поскольку «утонет» в повышении цен остальных продавцов, а магазин потеряет возможность поддерживать товарный запас на нужном уровне. Если бренд недостаточно силен, то возникнет ситуация, в которой покупатель не будет рассматривать новую цену как справедливую, и тогда повышать ее нельзя. Это распространенная в последние месяцы проблема, но усугубляется она вот чем. Если покупатель не согласен платить более высокую цену сейчас, то он не согласится платить ее и в дальнейшем, но это еще полбеды. С точки зрения будущей себестоимости, отказ от повышения цены приводит к тому, что ресурсов будет хватать лишь на закупку более дешевого товара, а это значит, что от бренда придется отказываться в пользу его экономичных аналогов. И вот это уже серьезный вопрос, так как он затрагивает второй аспект потребительского поведения ‒ качество. 

Качество ‒ понятие очень широкое, и если мы говорим о качестве белья, то должны понимать, что восприятие этого фактора покупателем объединяет в себе несколько направлений. Во-первых, это технические особенности производства: как модель сшита, какая ткань используется, каково качество фурнитуры и дополнительных элементов, какие технологии, инновации и ноу-хау применяются и так далее. Во-вторых, качество посадки и попадания в нужные размеры. Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев, особенно для женщин с нестандартной фигурой, вопрос посадки и соответствия размера является ключевым. Эта характеристика качества должна быть учтена в первую очередь во время поиска альтернативы. В-третьих, качество носки. Нужно понимать, что стандарты, к которым привык покупатель, являются для него устойчивыми стереотипами жизненного поведения, и отступление от них вызовет у него не просто чувство легкой досады, а целую бурю раздражения по поводу того, что раньше всё было намного качественнее и что сейчас не найти приличных вещей за нормальные деньги. 

Самое главное, что нужно понимать при переходе на более «низкие» бренды, ‒ покупатель не согласен изменять свои требования к качеству. Он станет бороться до последнего и искать тот бренд, который не только будет стоить столько, сколько, по его мнению, должен стоить, но и обладать качеством, которое укладывается в привычный для покупателя стандарт. 

Ситуация не самая простая, однако это прекрасный шанс для тех, кто успел создать качественный бренд, который уже перерос свой сегмент и готов «стартовать» в новую целевую аудиторию. Такую ситуацию мы уже наблюдали у нескольких наших клиентов, причем не только в «белье», но и в сегментах одежды, обуви, детских товаров. Ситуация довольно оптимистичная. Расскажу о ней в двух словах. Есть бренды, которые появились на рынке относительно недавно, но в своем развитии придерживались стратегии постоянных улучшений. Сделав ставку на массовый рынок, они выбрали для себя стратегию лидерства по качеству, постепенно приближая его к эталонным значениям более высокого сегмента. В условиях традиционной ситуации, когда экономика стабильна и нет резких колебаний платежеспособного спроса, конкуренция в рамках сегмента ограничена средней ценой и ведется по таким характеристикам, как попадание в массовые тренды и качество. 

Попадание в массовые тренды благодаря буйственному расцвету современных технологий уже не является проблемой. Толпы китайских, индийских, бангладешских «туристов» на международных выставках уже давно не вызывают удивления. Время от релиза новинки до ее несанкционированного копирования сократилось практически до нескольких недель. Это значит, что вопрос по первой части конкурентной борьбы практически снимается, поскольку внешний вид моделей и их модоориентированность находятся практически на одном уровне. В условиях такого паритета вопрос качества выходит на первый план, и здесь уже начинается самое интересное. Нужно понимать, в чем качество выражается и как это качество нужно презентовать покупателю, чтобы у него не возникало ни малейших колебаний в правильности выбора. Данному вопросу необходимо уделить особое внимание. Презентацию моделей по принципу «свойство ‒ полезность – выгода» следует отработать до мелочей. Кстати, у тех клиентов, которые даже сегодня демонстрируют рост, схема презентации товара отработана практически до каждой отдельной модели. Возвратимся к вопросу, почему это нужно делать именно сейчас. 

Как мы уже говорили, рост продаж в магазине возможен только в том случае, если у магазина повышаются два показателя – количество покупателей и величина чека. Проблему ценовой миграции мы уже затронули, но взгляните на свой магазин сквозь призму детской задачки про бассейн. С одной стороны из магазина неизбежно начнут утекать покупатели, которые ищут более выгодные для себя предложения, но с другой стороны ‒ в тот же самый момент в него начнет вливаться поток новых покупателей из более высоких ценовых сегментов. Представили эту ситуацию? Что нужно сделать, чтобы покупателей в магазине стало больше? Нужно попытаться «заткнуть» трубу, в которую они утекают, и расширить трубу, из которой вливаются. 

Кризис создает все предпосылки для того, чтобы количество вливающихся покупателей увеличивалось. Ни один из периодов стабильности или роста на это не способен. Покупатель идет сам без видимых усилий со стороны магазина. Покупатель ищет новые возможности удовлетворить свои привычные потребности. Там, где потребности удовлетворить удобнее всего, он и останавливается. Теперь представьте ситуацию, когда в распоряжении магазина есть бренд, который как раз и попадает в категорию брендов, у которых качество находится на уровне более высокого ценового сегмента. В этом случае магазин ‒ первый кандидат на волну «страждущих». Таким образом, уже в момент кризиса магазин может увеличить количество покупателей, причем довольно существенно. Вот один из вариантов положительного влияния кризиса. В другое время для привлечения этой группы потребителей потребовались бы колоссальные усилия ‒ от фокусной рекламы до проведения затратных акций по продвижению, а сейчас аудитория сама идет в руки – только успевай ловить! 

Удивительное рядом, не правда ли? Пока большинство игроков рынка пребывают в оцепенении и фрустриуют в условиях общенационального траура по утраченным иллюзиям, оптимистично настроенное меньшинство «подбирает к рукам» целые потерянные сегменты. Вот так, шаг за шагом, методично и системно эти магазины расширяют свою целевую аудиторию. Что произойдет потом? Злопыхатели и завистники наверняка начнут предъявлять свои аргументы в пользу теории, что как только платежеспособность покупателей выровняется, они вернутся к своим прежним привычкам, в том числе снова начнут покупать дорогие модели в дорогих магазинах. Конечно, у этой теории будет свое подтверждение, но, скажем честно, отток пойдет из тех магазинов, которые не уделяют внимания развитию отношений с лояльными покупателями. Но если такая работа ведется, если покупателя «привязывают» к бренду и магазину, то причин, по которым он захочет вернуться обратно, будет очень и очень мало. Что в действительности произойдет? У магазина возникнет очень приятное дополнение к и так успешной стратегии работы в условиях экономического кризиса – начнется увеличиваться средний чек. Почему я уверен в таком сценарии? Моя уверенность базируется на принципах психологии потребителя. Давайте проведем небольшой ретроспективный анализ подобного сценария. 

В начале экономического кризиса покупатель помимо своей воли выпадает из привычной зоны комфорта подобно тому, как неоперившийся птенец выпадает из гнезда. Следовать устоявшемуся сценарию потребления уже невозможно, а нового сценария еще нет. Растерянный в своем выборе покупатель ищет тот бренд и тот магазин, который даст возможность на эмоционально-потребительском уровне почувствовать себя «в своей тарелке». Если такого бренда и магазина не находится, покупатель в течение всего срока экономического кризиса пребывает в состоянии своеобразного потребительского стресса и ждет момента, когда все вернется на круги своя. Если вдруг такой магазин и бренд найдены, то они воспринимаются покупателем как спасительный круг. Конечно, требуется период на адаптацию, но эта адаптация ничем не отличается от привычного цикла превращения обычного покупателя в лояльного. Поскольку покупатель удовлетворен ценой и качеством, он возвращается в магазин еще раз, затем еще раз, впоследствии следует эффект привыкания, и в голове покупателя строится определенный стереотип совершения покупки и формируется новая привычка, что, в свою очередь, формирует новый сценарий потребления. 

Рассуждая о потребительском поведении и формировании новых потребительских сценариев, можно вспомнить реплику Бармалея из «Айболита-66» и воскликнуть: «Это даже хорошо, что пока нам плохо!». Поскольку экономике будет плохо еще минимум два года, это означает, что время на то, чтобы холить и лелеять новую потребительскую паству, у магазина есть. За два года в лояльного покупателя можно превратить любого, даже до кризиса скептически настроенного антагониста. Экономические беды дают значительный гандикап, которым обязательно нужно воспользоваться. Важно помнить, что следующий шанс, когда случится подобная ценовая миграция и новое смешение целевых аудиторий, представится лет через десять, не раньше. Что же делать с другим фактором, который повлияет на количество покупателей в магазине, а именно ‒ оттоком существующих лояльных покупателей в более низкий ценовой сегмент? Ситуация тут более серьезная, и связана она с тем, что магазин никак не может повлиять на причину ухода. Магазин не может снизить цены и тем более повысить своим покупателям заработную плату. Всё это так. Но он может сделать так, что покупатель задумается о перераспределении бюджета в пользу магазина или скорректирует свою модель потребительского поведения. В первом случае, когда мы говорим о перераспределении бюджета в пользу магазина, то, прежде всего, затрагиваем тему эмоционального удовлетворения покупателя. Вещь – вещью, но эмоциональное состояние покупателя нужно всегда учитывать в своей работе. Не секрет, и мы говорим об этом достаточно часто, что лояльная аудитория ‒ это основная подушка безопасности любого магазина в кризис. Действительно, в течение последних трех, пяти, а иногда и пятнадцати лет магазин нарабатывал свою клиентуру. Если программа лояльности работала правильно, то у довольно существенного количества покупателей уже появилась психологическая зависимость совершать покупки в конкретном магазине. В условиях, когда платежеспособность рухнула, единственным правильным вариантом работы магазина с такими покупателями является ставка на сохранение их психологической зависимости. Вот именно на это и необходимо направить максимум усилий. 

Тут пригодятся и программа CRM, и история покупок, и профиль клиента, и прочие «штучки и фишки» программы лояльности. Элементарная экономическая логика и логика изменения потребительского поведения говорят о том, что покупатель не может кардинально изменить свои привычки и свой потребительский сценарий. Для этого нужно время. Но не только время является фактором, определяющим эти изменения. Поведение магазина и бренда и их отношение к лояльному покупателю ‒ вот на чем основывается скорость смены потребительской парадигмы. Это означает, что покупатель будет приходить в магазин по инерции в рамках своего потребительского сценария еще какое-то время, даже без цели совершить конкретную покупку. Просто поход в этот магазин еще несколько недель, а может и месяцев, будет оставаться частью определенного ритуала. Задача магазина ‒ сделать так, чтобы потребность в этом ритуале не ослабла. А чтобы она не ослабла, покупатель должен не только получать заряд позитивных эмоций, но и уходить из магазина с покупкой. Это довольно простая схема: эмоция плюс материальное подкрепление для закрепления впечатления и создания устойчивой ассоциативной связи полученного удовольствия и конкретного магазина.

В этой схеме нет ничего сложного. Она включает в себя безупречное обслуживание и закрепление впечатления путем продажи любой имеющейся в магазине позиции. В момент экономической стабильности всё было понятно. Покупатель понимал ценовой уровень, поэтому работа строилась по стандартной схеме, когда выявлялась конкретная потребность, а потом шла работа с возражениями. Сейчас ситуация изменилась, поскольку в ряду возражений может быть одно доминирующее, которое обойти не получится. Это значит, что покупателю нужно рассказать обо всех преимуществах конкретной модели, обо всех технологических ноу-хау, обо всех выгодах, которые он может получить, но не настаивать на покупке, постепенно переходя к предложению более дешевого товара. Должен заметить, что этот товар может относиться совсем к другой ассортиментной группе, но его задача ‒ закрепить всю информацию, которая была предоставлена покупателю на первом этапе. В чем смысл такого кардинального поворота? Смысл ‒ в цели, которую магазин преследует, работая с этой категорией покупателей. В то время, когда не возникало никаких сомнений в том, что повторный визит покупателя состоится, основная цель коммуникации заключалась в увеличении чека. Теперь главная цель – во что бы то ни стало сохранить традиционный сценарий. Нужно сделать всё для того, чтобы периодичность визитов лояльных покупателей в магазин осталась неизменной вне зависимости от величины чека. Покупатель не должен забывать про магазин, он должен хотеть возвращаться туда снова и снова. Ведь когда через пару лет экономическая ситуация начнет исправляться и реальные доходы начнут увеличиваться, вслед за этим будет увеличиваться и средний чек. 

Понимаете теперь, в чем главная задача на современном этапе в рамках борьбы за каждого покупателя? Сегодня ключевым показателем по такой группе становится не среднегодовой оборот на одного покупателя, а среднее количество визитов одного покупателя. Вот так кризис вносит коррективы в прежде казавшийся неизменным состав ключевых показателей деятельности работников магазина. Все эти изменения, конечно, должны найти отражение в работе торгового персонала. Здесь самое время вспомнить одного из легендарных маркетологов современности Кристофера Лавлока, который еще несколько десятков лет назад предложил рассматривать процесс обслуживания покупателей как театр, в котором продавцы ‒ это актеры, ассортимент и оборудование ‒ реквизит, а непосредственно процесс коммуникации с покупателем ‒ это спектакль. У каждого спектакля есть свои зрители и своя цель. Для достижения цели необходимо понимать, что именно нужно донести до зрителя, чтобы он, сказав «верю!», увиденное оплатил на кассе. Если начать размышлять над работой магазина в этой системе координат, то многое становится на свои места. Директор магазина предстает в роли главного режиссера в театре, у которого одновременно может идти несколько спектаклей для различных групп зрителей. Как вы понимаете, в любом театре актеры могут быть одновременно заняты в нескольких постановках, играя порой самые разнообразные и даже противоречивые роли. Трудно предположить, что в нормальном театре актеры выходят на сцену, не зная своей роли, не читая сценария и вообще не понимая, как он называется. Даже популярный ныне жанр stand-up подразумевает долгое и кропотливое оттачивание искрометных импровизаций на сцене. Что же происходит на сценах розничных магазинов? Плохо подобранный реквизит, небрежно расставленные декорации, актеры, которые не только не знают текст, но и не понимают, какую роль они должны играть, и, конечно же, полное отсутствие режиссерского замысла. Неудивительно, что растерянные зрители не знают, как реагировать, и пытаются вписать себя в этот спектакль, правда, без особого энтузиазма. Аналогия между торговым залом и театром очень интересна. Ведь чем меньше магазин, чем сложнее товар, тем больше требований возникает к такому театру. Посмотрите на торговый зал продуктового гипермаркета. Люди с тележками выполняют тяжкую работу по обеспечению своих семей продуктами питания. Я не знаю ни одного человека, который бы после двух часов, проведенных в таком торговом зале, был бы полон сил и оптимизма. Это не шопинг, это подобие охотничьей вылазки за пропитанием, после которой человек нуждается в отдыхе и релаксации. В таких магазинах не нужны никакие актеры: сделал удобную навигацию, усвоил правила манипулирования вниманием при помощи инструментов грамотного мерчандайзинга ‒ и вперед! В бельевых магазинах всё по-другому. А раз так ‒ директор-режиссер должен не только понимать, сколько именно спектаклей ему нужно разыгрывать, но и написать сценарии к этим спектаклям, распределить роли и начать проводить репетиции. Как понять, сколько спектаклей требуется? Здесь вы вспоминаете о том, как нужно сегментировать свою целевую аудиторию. Ведь чем лучше вы знаете того, для кого будете писать сценарий, ‒ тем лучше. О практических аспектах сегментирования мы неоднократно говорили, и нет смысла сейчас описывать все процедуры, но то, что сегментацию проводить необходимо, уже не вызывает никаких сомнений. Вообще, кризис ‒ это лучшее время, чтобы начинать применять полученные фундаментальные знания на практике. Для директора, который владеет стратегическим анализом, маркетинговым мышлением, умеет управлять финансами и строить ассортиментные матрицы, сегодня нет особых проблем в перенастройке своего бизнеса. Если же таких знаний нет, то самое время этот пробел восполнить, потому что «заграница нам уже не поможет» и спасение магазина в руках его директора. Новые времена требуют адаптации, и работа по этой адаптации должна начинаться, прежде всего, со смены управленческой парадигмы и подхода первого лица к ведению бизнеса. Если магазин на самом деле желает повернуться лицом к своему покупателю, то первым это должен сделать директор, а уж затем он должен начать разворачивать всех остальных. 

Но не стоит питать иллюзий, что коллектив розничного магазина в едином порыве начнет поддерживать новые идеи руководства. Скорее наоборот. Первые несколько недель директор магазина будет сталкиваться с жестким и непримиримым сопротивлением со стороны своих сотрудников. Этого не нужно пугаться. За свою практику я еще не встречал ни одного коллектива, который бы искренне хлопал в ладоши от инициатив начальства. Это классика. Здесь можно вспомнить Уильяма Шекспира, сказавшего устами Принца Датского: «Мириться лучше со знакомым злом, чем бегством к незнакомому стремиться». Поэтому работа с персоналом должна быть построена таким образом, чтобы продавец понимал, в чем суть идеи директора. Если сказать в приказном тоне о том, что с понедельника продавцы должны учить сценарии разговора для различных целевых групп, что для одной группы они должны повышать чек, для другой ‒ работать над повторными визитами, третьих должны просто водить по магазину, как экскурсантов, с четвертыми нужно быть настойчивыми и терпеливыми, но не отпускать их без покупки, с пятыми… шестыми… и так далее, то я более чем уверен, что в магазине начнется тихая паника, плавно переходящая в громкий саботаж. 

Чтобы этого не случилось, нужно вспомнить азы работы по преодолению сопротивления своих подчиненных, которые, как правило, будут сопротивляться в двух случаях: либо они не понимают, чего директор от них хочет, либо не умеют это делать или не владеют необходимыми знаниями. Это две ключевые проблемы, и хотя они лежат на поверхности, но решаются, к сожалению, очень редко. Большинство директоров, с которыми мы работали по данному вопросу, в первую очередь прибегали к директивным методам в форме приказов и распоряжений, а также использовали практику кнута и пряника. Нужно ли говорить, что эти инструменты абсолютно бесполезны в случае, когда из сотрудника, который сопротивляется, необходимо сделать союзника и соратника, а не просто человека, механически выполняющего указания. Ведь весь смысл эффективной модели «продажа как театр» сводится к эффективному взаимодействию между продавцом и покупателем. Здесь нужна искренняя заинтересованность продавца, чтобы посредством своеобразного спектакля не только дать покупателю то, что нужно, но и решить определенные задачи по достижению определенных целевых показателей по каждому из покупательских сегментов. В такой модели процесс эффективных совещаний и процесс эффективного обучения приобретают явный практический смысл. 

Приняв решение об изменениях, запишите их в форме стратегии. Это необходимо для того, чтобы вы как директор сами не запутались в том, что и как собираетесь делать. Распишите план работ, составьте «дорожную карту», придумайте «скелеты» сценариев. Основательно подготовившись и вооружившись «шпаргалками», начинайте говорить об этом с продавцами, кассирами и администраторами. Не ждите, что они поймут вас сразу, поэтому терпеливо объясняйте всё по несколько раз и отвечайте на все задаваемые вам вопросы. Вы должны донести до подчиненных главную идею о том, что имеющийся у вас план поможет магазину выжить сегодня и «выстрелить» завтра, а они ‒ ключевые фигуры этого процесса. Ваши сотрудники должны захотеть участвовать вместе с вами в реализации вашего блестящего плана. Только тогда вы сможете начать искренний разговор о том, каких навыков, умений и знаний не хватает им для реализации вашего плана. Этот разговор является ключевым шагом, отделяющим вас от начала процесса внедрения изменений. Согласие с тем, что нужно ликвидировать пробелы, является гарантией того, что в вашем распоряжении не просто сотрудник, а союзник и соратник. После этого вам нужно просто найти способ помочь устранить имеющиеся пробелы, и ваша боевая команда готова штурмовать новые высоты. 

Как видите, время, в которое мы сейчас живем, не такое уж и страшное, если знаешь, с чем имеешь дело. Постарайтесь трезво оценить суть происходящих изменений. Оцените всю тяжесть угроз, с которыми сталкивается ваш бизнес. Но руководствуйтесь не эмоциями, а прагматическим анализом, на бумаге и с расчетами. Затем посмотрите на открывающиеся перед вами возможности. Вы не поверите, но когда к этому вопросу подходишь системно и вдумчиво, становится понятно, что многое из того, что возможно, сокрыто пеленой пессимизма и неуверенности в завтрашнем дне. Многие очевидные вещи оказываются в роли слона, которого не заметили в басне Крылова. Открыть их для себя, поверить, что воспользоваться этими возможностями вам по силам, – вот ваша главная задача на сегодняшний день. Здесь напрашиваются слова Б. Окуджавы ‒ «Не оставляйте стараний, маэстро…», и А. Суворова ‒ «Смелость города берет». Необходимо найти возможности и набраться смелости. Конечно, для этого нужно понять, в чем ваша сила и в чем слабость, но ведь это работа, которая полезна в любом случае. Хватит пребывать в иллюзиях, пора четко расставить все точки в вопросах собственных конкурентных преимуществ и недостатков. Это очень важно – понимать, на что вы можете положиться, а что требует немедленного исправления. Собственно говоря, любой кризис ‒ это мобилизация всех внутренних ресурсов, и зачастую именно в кризис приходит понимание, что вы действительно талантливые, успешные и перспективные предприниматели. 

В конце концов, применительно к сегодняшнему дню можно вспомнить слова из сказки Л. Филатова: «Но какие выживают ‒ те до старости живут». Желаю вам быть в их числе!

Чтобы обсудить необходимо зарегистрироваться

ВВЕРХ