Единый бельевой портал Журнал «Белье и колготки» Журнал «Свiт Бiлизни»
Dreams Moscow

Антикризисное управление бельевым бизнесом

07.04.2015

Мария Герасименко Автор: Мария Герасименко, бизнес-консультант, генеральный директор Clever Fashion.

В последнее время повсюду пестрят новости с заголовками: «Крупная сеть закрывает свои магазины в России», «Существенное падение трафика в торговых центрах», «Небывалый рост курса валют».
Да и большинство компаний, представителей малого и среднего fashion-бизнеса, отмечают существенное падение продаж, рост арендных ставок и зависимость закупок от валюты. Конечно, в сложившейся ситуации существовать, и тем более развиваться, сложно. Однако все понимают, что победители в этой непростой битве будут и, если приложить усилия, вполне можно оказаться в их числе. На что же необходимо обратить внимание?

Начнем с определения

Антикризисное управление — это управление компанией, способное предварять или смягчать кризис, а также удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Что отличает кризис 2014/15:

  • Напряженная политическая ситуация;
  • Продолжительная стагнация fashion-ритейла;
  • Стремительное падение курса рубля;
  • Демографическая яма 1990-х;
  • Кульминация изменения ценностей и поведения потребителей;
  • Закредитованность населения;
  • Снижение трафика в торговых центрах;
  • Снижение качества трафика.

Кроме того, «в комплекте» идут:

  • Высокая конкуренция на рынке;
  • Неготовность малого и среднего fashion-ритейла к изменениям на рынке;
  • Кадровый кризис;
  • Отток постоянных клиентов.

Почему компании сталкиваются с кризисом (исследование Tuck School of Business):

Почему компании сталкиваются с кризисом

  1. Игнорирование перемен. Большинство компаний, представляющих малый и средний fashion-бизнес, попадают именно в эту ловушку. Эти компании ведут свой бизнес так же, как и раньше, в 90-х – начале 2000-х:

    • Отсутствие показателей эффективности (Зачем тратить на это время? Я и так знаю, что происходит в моем бизнесе).
    • Интуитивные закупки (Я и так знаю, что лучше продается в моих магазинах. Не трачу время на аналитику, а заказываю товар на свое усмотрение).
    • Отсутствие эффективной мотивации персонала (Удерживать и стимулировать сотрудников? Зачем тратить на это время? У нас, как у всех: fix + % от продаж).
    • Игнорирование необходимости обучения персонала (Какой смысл в обучении, если у нас высокая текучка кадров?).
    • Невнимание к клиентам (Сервис и программа лояльности – все это пустое. Клиенты хотят только скидок! Мы выдаем дисконтные карты).
    • Игнорирование развития интернет-магазинов (Клиенты приходят, примеряют вещи и уходят покупать их в интернет-магазине! Я не смогу работать с интернет-магазином, это такая волокита).
    • Отсутствие правильного визуального мерчандайзинга (Мы выкладываем товар так, как удобно нашим продавцам).

    Безусловно, изменения на рынке видит подавляющее большинство его игроков: кто-то замечает их раньше, кто-то позже. Кто-то незамедлительно реагирует на них и вводит показатели эффективности, обучает персонал, начинает интернет-торговлю. Есть и те, которые мыслят иначе: «Так теперь мне надо больше работать! Это не для меня! Раньше мой бизнес приносил прибыль – так будет и сейчас!».

    Подумайте, к какому типу предпринимателей относитесь вы.

  2. Неверное видение стратегических целей. В 1990-е годы гуру стратегического менеджмента ввели в обиход понятие «стратегические намерения». Идея проста: определить, что можно считать победой компании, поставить перед собой ясную цель, а затем мобилизовать все ресурсы на достижение этой цели, не смущаясь трудностей и не сворачивая с выбранного пути.

    Сам принцип хорош. На практике же многие руководители, устремившись к своей цели, начинают действовать вопреки логике.

  3. Управление бизнесом с позиции руководителя «я хочу».

    Тревожные симптомы:

    • руководитель так тесно идентифицирует себя с компанией, что трудно провести грань между его личными интересами и интересами компании;
    • руководитель уделяет много времени удовлетворению личных амбиций, что вовсе не обязательно идет во благо компании;
    • руководитель постоянно инвестирует в корпоративные инициативы, которые ему импонируют, – невзирая на то, что сама компания не в состоянии использовать их эффективно.
  4. Влияние старых решений. Руководители нередко проявляют склонность использовать снова и снова так называемые «фирменные рецепты», которые однажды принесли им успех.

    Тревожные симптомы:

    • руководитель применяет один и тот же метод даже в тех случаях, когда его использование нецелесообразно;
    • руководитель пресекает любые обсуждения, которые могут привести к решению, отличающемуся от его излюбленного рецепта.
  5. Долгое принятие решений. «Эффективный лидер должен слышать лай собаки, которая не лает». Предвестники текущей ситуации появились еще в марте 2014 года, когда евро впервые достиг отметки около 50 рублей. Именно тогда нужно было проводить переговоры с поставщиками и в случае отказа в снижении закупочной стоимости (фиксации курса и т.п.) — незамедлительно начинать подготовку к брендозамещению. То же самое касается и арендодателей. Стоит отметить, что некоторые европейские производители дорожат российским рынком и понижают закупочные цены на 20–30% , разделяя с нами риски валютных колебаний. Многие арендодатели также готовы к смягчению условий аренды.

Меры по выходу из кризиса:

Меры по выходу из кризиса

Неспроста на тренинге, прошедшем в рамках бизнес-встречи журнала «Белье и колготки», за основу была взята цитата Ицхака Адизеса: «Кризис ‒ это удивительная возможность дать конкурентам сойти с дистанции, чтобы вы захватили рынок».

В сложившейся экономической и политической ситуации есть две ключевые концепции управления бизнесом:

  1. Концентрация на внутренней эффективности бизнеса. Основное внимание компания уделяет оптимизации издержек, бизнес-процессов и максимальному сохранению показателей эффективности бизнеса. Магазины, не достигающие точки безубыточности, закрываются, проекты по открытию новых торговых точек временно замораживаются. Этот путь развития наилучшим образом подойдет для представителей малого и среднего fashion-бизнеса, не имеющих возможности инвестировать в развитие компании.
  2. Захват рынка. Выбирая эту стратегию, компания направляет усилия не только на оптимизацию внутренней эффективности, но и на расширение бизнеса. Это открытие новых торговых точек в лучших местах, получение уникальных условий аренды, запуск проекта франчайзинга. Данная стратегия наилучшим образом подходит для средних и крупных компаний, у которых есть возможность инвестиций в развитие бизнеса. При этом их руководителям стоит быть готовыми к тому, что вероятность неполучения скорой отдачи от вложений предельно высока. Средний выход на окупаемость торговой точки ранее составлял 6‒9 месяцев. В текущих рыночных условиях этот период увеличился вдвое!

Ни одна из этих двух концепций не является ни плохой, ни хорошей. Обе могут быть эффективными в кризис. Определяющим фактором становится готовность вашей компании применить тот или иной вариант антикризисного управления. В обоих случаях компания, прошедшая через кризис и успешно его миновавшая, впоследствии получает дополнительное преимущество в виде отлаженных бизнес-процессов, сплоченной команды, максимально оптимизированных издержек, выверенной ассортиментной матрицы и лояльных клиентов, что даст неоспоримое преимущество перед новыми конкурентами, возникающими, как грибы, на оттаивающем рынке.

Основные компоненты эффективности вашей компании, от которых в большей степени зависит успешное антикризисное управление:

Ассортимент Персонал Клиент

  • ABC-XYZ анализ ассортимента;

  • Поиск новых поставщиков;

  • Готовность к брендозамещению;

  • Увеличение среднего чека;

  • Мерчандайзинг в магазине;

  • Добавление сопутствующих товаров в ассортимент.

  • Изменение программы мотивации;

  • Наблюдение за изменениями покупательских предпочтений;

  • Сбор идей сотрудников по развитию / улучшению работы;

  • Обучение персонала:

    • продажам;

    • искреннему обслуживанию;

    • особенностям продукта.

  • Оптимизация программы лояльности;

  • Минус реклама, плюс акции;

  • Больше коммуникаций с клиентом;

  • Внедрение искреннего сервиса;

  • Продажи в удобном для клиента месте, в том числе в интернете.

Кроме того, помните: «Язык поэта – слова, язык музыканта – ноты, а язык предпринимателя – цифры». Вот перечень показателей эффективности, которые необходимо регулярно контролировать:

  • Выручка;
  • Прибыль;
  • Средний чек;
  • Комплексность чека;
  • Оборот с 1 кв. м;
  • Конверсия;
  • Рентабельность продаж;
  • Посещаемость;
  • Новые клиенты (количество и средний чек);
  • Повторные покупки (количество и средний чек).

Из существующих показателей эффективности выберите наиболее важные для вас и контролируйте их еженедельно.

Как резюме — краткий перечень рекомендаций в кризис:

  1. Потеряли в трафике – увеличивайте средний чек и конверсию. Конверсию — качеством сервиса, средний чек — сервисом и акциями.
  2. Сервис не появится в вашем магазине внезапно ‒ персонал нужно обучать. Изменение отношения продавцов к покупателям начинается с изменения вашего отношения к продавцам.
  3. Сохраняйте персонал, особенно сильных продавцов. Когда наступает зима — опытные пчеловоды подкармливают пчел медом, а не ждут, когда они самостоятельно соберут нектар. Помните об этом, разрабатывая программу мотивации, — текучка вам сейчас ни к чему.
  4. Начните продавать в интернете. Не умеете — учитесь. Не обязательно создавать сразу интернет-магазин, есть большое количество площадок, на которых можно разместить свой товар, не имея навыков управления интернет-магазином.
  5. Сократите закупки. Спрос существенно снизился, учитывайте это при формировании закупок. Также внимательно отнеситесь к анализу продаж ассортимента.
  6. Добивайтесь лучших условий от поставщиков и арендодателей.
  7. Привлекайте к участию в кросс-маркетинговых программах другие компании соответствующего ценового сегмента: магазины одежды, обуви, а также кофейни, химчистки и т.п. Это поможет расширить клиентскую базу.
  8. Ни в коем случае не снижайте коэффициент наценки на товар. Гораздо эффективнее — продемонстрировать клиенту снижение цены скидкой, нежели изначально указать меньшую цену.
  9. Помните, кризис – это временное явление. Тучи обязательно рассеются, и мы снова увидим солнце!

Источник: журнал «Белье и колготки», №46 / 2015 www.biko-info.ru



Чтобы обсудить необходимо зарегистрироваться



ВВЕРХ

 

ИЗДАТЕЛЬСТВО «БИК МЕДИА ГРУП»
Яндекс цитирования

Главная Карта сайта Написать письмо Версия для печатиВерсия для печати
Авторские права   Карта сайта   Поиск по сайту   Опросы   Ограничение ответственности   Конфиденциальность
© 2010—2022 «Единый бельевой портал»
Сделано в Arbeitsgruppe
Хостинг «ТаймВэб»
На портале существуют следующие разделы: форум, статьи, выставки, показы, опросы, тенденции, рынок белья. Главный раздел портала — форум, на котором обсуждаются актуальные вопросы работы магазинов, взаимоотношения с поставщиками, ассортимент по всем товарным группам: корсетное белье (бюстгальтер, трусы, грация, корсет); предпостельное белье (сорочка, пеньюар); одежда для дома и отдыха (спортивный костюм, пижама, халат); верхний и нижний трикотаж (топ, блуза, футболка, майка, водолазка); бесшовное белье (трусы, майка, футболка, топ, водолазка), одежда для пляжа (купальник, парео, плавки); чулочно-носочные изделия (чулки, носки, колготки, гольфы, леггинсы).