• Главная
•      
• Статьи
  

Дарвинизм и бельевой бизнес

Выживание дистрибутивных каналов путем естественного отбора в условиях экономической стагнации.

Автор: Андрей Арно, директор Arno Business School, e-mail: to@andrey-arno.ru

От редактора. Я не знаю, читают ли российские бельевики, будь то производители, оптовики или розничники, статьи Андрея Арно, уже несколько лет регулярно появляющиеся в нашем издании. Темы, о которых размышляет автор, всегда важны и актуальны, причем он не констатирует свершившиеся факты, а предвосхищает их! Между тем события, происходящие на рынке белья, показывают, что в подавляющем большинстве игроки испытывают большие затруднения. Конечно, встречаются и такие, у кого их нет, но с анализом рынка и использованием полученных результатов у них всё в порядке и без умных статей. Есть группа предпринимателей, руководителей, в силу каких-то причин не уделяющих должного внимания теоретическим изысканиям, но способных это сделать, когда «тучи сгущаются». Для них работа Андрея Арно как нельзя кстати! Ну а для большинства, похоже, «ворота возможностей» закрываются безвозвратно. Еще можно успеть, однако следует проявить недюжинные способности проворства.

Читаем, думаем, действуем!!!

Часть 1. Что такое стагнирующий рынок, и чем он опасен для малого и среднего бизнеса?

Фраза о том, что мы живем в удивительное время, является актуальной со времен начала перестройки. Горки российской экономики напоминают аттракцион, где нам как главным участникам приходится переживать стремительные взлеты, трагические падения, затяжные снижения и медленные подъемы, между которыми мы иногда наблюдаем периоды стабильного развития. К сожалению, взлеты и падения случаются так часто, что мы уже привыкли говорить о том, что жить приходится в постоянном кризисе. Однако давайте разберемся, так ли это.

Кризис характеризуется, прежде всего, тем, что происходит резкое ухудшение ситуации, причем в течение определенного временного отрезка. Это ухудшение может быть связано с политикой, природными катаклизмами или обусловлено совокупностью экономических проблем, накопленных за прошлые периоды. Кризис приходит для большинства предпринимателей неожиданно, как и всякая проблемная ситуация, в вероятность наступления которой не очень хочется верить. Вот вы живете своей обычной жизнью. Закупаете товар, ругаете продавцов, делаете рекламу, ходите на тренинги, посещаете различные выставки и бизнес-встречи и чувствуете себя вполне защищенно, так как у вас есть одна очень распространенная иллюзия — вам кажется, будто вы в курсе всего того, что происходит в экономике. Однако простого наблюдения за происходящим совсем недостаточно.

То, что вы прослушали курс лекций, побывали на семинаре, прочитали статью, не даст вам ровным счетом ничего, пока вы не научитесь понимать происходящие на рынке процессы и реагировать на ситуацию упредительно, а не постфактум.

Как только закончилась Олимпиада в Сочи и в России начались события, о которых уже написано столько, что нет смысла их обозначать, настроение предпринимателей изменилось. Оно стало печальным, а в некоторых случаях приобрело признаки фрустрации с суицидальной окраской. Продажи почему-то прекратились, покупатели почему-то стали более экономными, денег у них стало почему-то гораздо меньше, чем было раньше. Вдруг оказалось, что продавать дорого не очень получается, потому что покупатели не просто хотят покупать дешево, а уже не могут иначе.

Конечно, можно испытывать радость от того, что есть прецеденты, когда покупатель продолжает тратить столько, сколько он тратил раньше. Однако согласитесь: продавец, который сейчас сможет справиться с возражением «дорого!», — Робин Гуд и Бэтмен в одном лице. Всё, эта парадигма ушла в прошлое. В ближайшее время эти инструменты не актуальны — их не на ком испытывать. Вы ведь не обладаете способностями старика Хоттабыча, чтобы наколдовать каждому вошедшему «золотую карту» с неограниченным лимитом.

Давайте будем откровенны: большинство техник убеждения и работы с возражениями появились на растущих рынках, и попытки срочно их адаптировать под падающий и стагнирующий спрос не приносят никаких результатов.

Знаете, какие знакомые с детства строки все чаще приходят на ум во время разговоров с директорами небольших независимых розничных магазинов, дистрибьюторами, производителями и вообще со всеми теми, кто работает на ниве малого бизнеса? «Выдь на Волгу: чей стон раздается над великою русской рекой? Этот стон у нас песней зовется...».

Печальная лирика момента усугубляется не только тем, что последние несколько лет экономика ползла вниз, но и тем, что достигнутое состояние вряд ли изменится в обозримом будущем. Для людей, знакомых с экономической теорией, в этом нет ничего удивительного — экономика имеет цикличную природу, и природа экономических циклов описана с величайшей подробностью довольно внушительным количеством уважаемых экономистов. Однако научная проработанность вопроса никак не влияет на настроения директоров и капитанов малого и среднего бизнеса. Дело в том, что мантры маститых экономистов для малого бизнеса — все равно что призывы декабристов к российскому народу — не слышны, не понимаемы и не приемлемы. В общем, «страшно далеки они от народа». Тем не менее, от цикличности никуда не уйдешь, и спад, который мы наблюдаем сейчас, требует коррекции подходов к управлению и ведению бизнеса уже сегодня.

Давайте разберемся, в чем суть сегодняшних падений и вызванных ими предпринимательских разочарований. На первый взгляд первой причиной этой плачевной обстановки является политика. Но если посмотреть на ситуацию объективно, то политические факторы являются лишь одними из нескольких, которые влияют на текущую обстановку. Посмотрите внимательнее на всю мировую экономику, и вы сможете увидеть массу удивительных аналогий. Дела на всем постсоветском пространстве идут неважно. Португалия, которую мы должны были догнать и перегнать, никуда не торопится и вот-вот уступит нам свою позицию, испанская экономика «болеет», Италия далека от идеальной формы, Греция до сих пор в долгах. Вообще, во всей Европе дела обстоят неважно, и только локомотивы, входящие в когорту обитателей экономического олимпа, удерживают ее от резкого сползания в рамках общей стагнации после последнего кризиса. Посмотрите на страны, чьи экономики росли наиболее впечатляющими темпами: Бразилия постоянно бастует, Китай затаился и выжидает, Индия медитирует, Россия — ну вы в курсе, чем мы тут занимаемся. Внимательный взгляд на страны, где размещаются основные производственные мощности, показывает, что при росте требуемой заработной платы объемы производства в 2012 и 2013 годах снизились, причем 2014-й лишь продолжает эту тенденцию.

Подумайте над тем, почему объемы производства падают. Они падают потому, что снижается объем потребления в странах, для которых все это производится. Трагедия розницы во всем мире заключается в том, что производственные мощности, разбросанные по всем континентам, способны производить столько, сколько невозможно потреблять на современном этапе. Склады забиты готовой продукцией по всем направлениям и сегментам — от телевизоров до косметики, от сантехники до детской одежды, от автомобилей до кружевного белья.

Теперь взгляните на экономическую логику распределения денежных потоков в рамках дистрибутивного канала — производитель продает оптовику, оптовик продает розничному оператору, розничный оператор продает конечному покупателю. А конечный покупатель не хочет покупать! Мы видим остатки на складе у розничного оператора, невыкупленный заказ на складе у оптовика и неотгруженный товар на складе у производителя. Когда эта цепочка заходит на первый круг, денежные потоки еще способны циркулировать по схеме предоплаты, но как только начинается первый сбой и от розницы в опт ничего не поступает, вот тут и начинается самое неприятное из того, что может случиться в период стагнации, — дистрибутивный канал замирает.

Розница не питает опт. Следовательно, опт не хочет, да и не может питать производство, а на производстве уже выпущена продукция в соответствии со сделанными на предстоящий сезон прогнозами. Понесены фактические издержки, и производитель во что бы то ни стало хочет сохранить свой процент рентабельности, поэтому вначале не идет ни на какие уступки, и только тогда, когда здравый смысл подсказывает, что немного — это гораздо больше, чем ничего, он начинает придумывать различные программы скидок и мероприятия по продвижению. Канал, буксуя, начинает работать, и в лучшем случае в розницу товар попадает уже со сниженной ценой, а в худшем — опт «съедает» скидку производителя, предлагая товар в розницу по менее выгодной цене, чем это могло бы быть. Все это мы с вами прекрасно знаем. Как и то, что любой сценарий без внесения серьезных корректив в работу всего дистрибутивного канала является сказкой с печальным концом.

Допустим, что опт «украл» скидку у производителя и отдал товар в розницу по «привычной» цене. В этом случае розница будет в состоянии продать товар только по его себестоимости, а то и вообще с убытком. Это приведет к тому, что подобный маневр окажется последним, и больше товар по данному дистрибутивному каналу в данном розничном магазине не появится. Такая ситуация случается довольно часто и связана прежде всего с тем, что оптовая компания не находит ничего лучшего, как замкнуть на себе цепочку перед возможной консервацией деятельности.

Второй вариант более оптимистичен — никто ничего не «крадет». Все в едином порыве работают над тем, чтобы движение в дистрибутивном канале не прекращалось: скидка производителя для оптовика трансформируется в скидку оптовика для розничного оператора, а тот трансформирует ее в скидку для конечного потребителя. Казалась бы, все довольны: конечный покупатель получил желаемую цену, оптовик получил новый заказ и отправил его производителю — канал работает. Но работать он будет до тех пор, пока на складах есть остатки. А дальше? Что делать, когда речь пойдет о новом производстве?

Проблема рынка на стадии стагнации заключается в том, что, упав после кризиса, он не растет в денежном выражении и даже немного снижается в натуральном. Это означает, что после стадии неуправляемого падения в кризис в рамках каждого дистрибутивного канала формируется новая, так называемая равновесная, цена, которая устраивает конечного потребителя. И если эта цена, устраивая покупателя, не устраивает оптовика и производителя, то в дистрибутивном канале начинаются проблемы.

Часть 2. Поведение покупателя в эпоху стагнации рынка.

Представьте себя в роли обычного покупателя. Именно обычного человека, который каждый день ходит не только по магазинам, но и на работу. Причем он работает не на себя, а на «дядю». Представили? Если вы сразу ответили «да», то я могу вас разочаровать — ничего вы себе не представили. (Здесь я исключаю тех читателей, кто пока не относится к славной когорте собственников бизнеса.)

Дело в том, что свой бизнес кардинально меняет представление об окружающем мире. Поработав на себя всего один год, вы, наверное, уже никогда не вольетесь в ряды наемных сотрудников, поскольку бацилла свободы проникла в вас окончательно. Вы в хорошем смысле слова больны. Вы привыкли рисковать, привыкли брать на себя ответственность за будущее, привыкли к тому, что за взлетом следует падение, а за падением взлет. Вы ищите стабильности, но найти ее не можете, поскольку бурное море современного бизнеса еще не скоро превратится в тихую гавань, где волны будут оказывать успокаивающее действие, а не страшить неминуемой катастрофой.

Жизнь предпринимателя и собственника бизнеса — это приключение. Вот чем вы кардинально отличаетесь от большинства ваших покупателей. Они живут в другом мире. В мире, где их жизнь привязана к тому, сколько денег они получат в середине месяца как аванс и в конце месяца в качестве получки.

Большинство ваших покупателей приходят на работу к девяти утра, уходят с нее в шесть вечера и забывают о ней до следующего утра. Они не вскакивают среди ночи с мыслью, что будет через месяц, как там поживает фабрика в Китае и прошел ли трансфер. Они не несут персональную ответственность за результаты работы всей организации, в которой они работают, причем неважно в какой, большой или маленькой. Они живут в состоянии стабильности. Эта стабильность определена размером ежемесячного дохода, который они получают от своего работодателя, продолжительностью рабочего дня, графиком отпусков и государственных праздников. Понимаете, в чем кардинальное отличие ваших покупателей от вас? Они стабильны в своих оправданных ожиданиях относительно своего положительного денежного потока и свободного времени. Они могут с уверенностью сказать, сколько денег получат в следующем месяце, через три месяца или через полгода. Вы не можете. Вы привыкли к тому, что ваше платежное сальдо постоянно плавает — в один из месяцев вы можете стать сказочно богатым, показатели следующего окажутся драматически провальными, а затем снова выйдете в плюс и так далее. У вас нет объективных причин лимитировать свою доходную вилку. Если дела идут хорошо, то ваш доход как предпринимателя может расти какими угодно темпами, и с каждым днем благосостояние будет радовать вас больше и больше. А если наоборот, то уж здесь, как говорил Остап Бендер: «Финансовая пропасть — самая глубокая из всех пропастей, в нее можно падать всю жизнь».

Вы привыкли к мобильности и не воспринимаете цены, объемы, заработную плату, собственные расходы как стабильные величины. У вас гибкое отношение к происходящим изменениям. А вот у ваших покупателей нет. Они привыкли к шаблонным поступкам, поскольку порядок и стабильность распространяются на все плоскости жизни обычного современного человека.

Прочитав все это, представьте себя в роли своего обычного покупателя. У вас стабильная работа, на которой вы уже не первый год, ваша зарплата кардинально не менялась уже несколько лет, повышения по службе не так часты, как вам того хочется. У вас устоявшийся ритм жизни, вы знаете, куда поедете в отпуск, когда будете делать следующий ремонт и так далее. Ваши траты упорядочены. Вы знаете, какова сумма ежемесячных кредитных платежей, сколько денег уйдет на оплату ЖКХ, сколько — на продукты, развлечения и прочее. В общем, вы счастливы и вполне довольны жизнью, уверены в будущем. Но вдруг экономика переживает кризис, а затем впадает в стадию стагнации. Вы с удивлением обнаруживаете, что ваши траты неожиданно выросли. Вот на ЖКХ приходится тратить на 20% больше, чем раньше, вот уже поход в супермаркет за продуктами оказывается на 30% более затратным, причем состав вашей корзины не изменился, заправка отбирает из вашего, и так уже весьма постройневшего, кошелька на 10–15% больше, чем обычно, и так далее.

Вы не понимаете, что делать! Такое ощущение, что вдруг помимо вашей воли в вашу личную корзину залезла рука экономических трансформаций и стала устанавливать новый порядок. Вы начинаете бороться с этой невидимой рукой и пытаетесь защитить самое главное для себя. Сначала начинают таять ваши сбережения, потому что вы не согласны вот так сразу отказаться от своих привычек. Когда уровень сбережений подходит к опасной границе, а черный день все еще не заканчивается, вы начинаете с опасением думать, что по-настоящему черный день еще не наступил, и прекращаете тратить резервы семейных закромов. Вы начинаете сокращать потребление того, что можно сократить. Список довольно скуден. Мы не можем перестать платить по счетам ЖКХ, покупать продукты, платить за обучение детей, мы не можем перестать передвигаться в пространстве, но хотя бы на время можем перестать покупать новую одежду, обувь и прочие вещи, которые не относятся к категории товаров повседневного спроса. Более того, имея внушительный гардероб, вы с легкостью можете отложить покупки на несколько месяцев, полгода, а возможно, и вообще отказаться от того, что раньше казалось предметом острой необходимости.

Вот так начинает проседать рынок обуви, одежды, белья и прочих товаров, потребление которых можно отложить.

Теперь давайте вспомним особенности стагнации — рынок перенасыщен товаром, и этот товар не покупают по первоначально предложенной цене, поскольку объем предложения не соответствует объему спроса. Что происходит на рынке? Правильно! Цены начинают снижаться, применяются методы ценового продвижения, повсюду устраиваются скидочные вакханалии, и вдруг оказывается, что для того, чтобы купить качественный товар, уже не нужно платить за него высокую цену. Вот оно, начало конца старой модели дистрибутивного канала!

Розничные операторы сами показали своему покупателю альтернативу — теперь не нужно платить высокую цену, а нужно дождаться момента распродаж и купить то же самое, только в два раза дешевле. Первую реакцию вы прекрасно знаете — покупатель начинает ждать скидок. Приходит новая коллекция, а покупатель выжидает. Вы даете рекламу о новинках — покупатель «в засаде». Вы даете первую отмашку на «минус 10%», а покупатель даже не думает двигаться вам навстречу. И только когда первая цифра меняется на 2, покупательский поток начинает свое движение. Вы это уже проходили и прекрасно понимаете, что развращенные скидками покупатели будут вас дожимать до 50%, а может быть, и больше.

На этом фоне вы пытается преодолеть сопротивление «дорого!», но теперь это уже не работает. Вернее, не работает с привычным ассортиментом и привычным подходом. И вот почему. Скидки так долго приучали покупателя к низкой цене, что он на самом деле поверил в то, что качественный товар может стоить недорого.

Давайте посмотрим на ситуацию с бюстгальтерами. Еще несколько лет назад, в 2010/11 годах, мы обсуждали тему, сколько может стоить нормальный пуш-ап для массового рынка, и сходились на вилке 1000–1500 рублей, поскольку целевая аудитория признавала эту цену в качестве справедливой. То есть рядовая покупательница вне зависимости от бренда, магазина, территории и времени года четко понимала, что хороший пуш-ап должен иметь цену не ниже 1000 рублей и не выше 1500. Все, что стоило больше, воспринималось этой частью аудитории как элемент роскоши, все, что меньше, приравнивалось к ширпотребу. Дальше кризисные метаморфозы начали вносить в мозг покупательниц полную сумятицу. Дезориентация пошла по двум фронтам — независимые розничные магазины начали скидочные гонки, а крупные международные сетевые монстры, не прекращая того же скидочного давления, стали работать над снижением себестоимости продукции. Кроме того, несколько «системообразующих» производителей ничтоже сумняшеся начали массированные поставки своей продукции в сети гипермаркетов.

В результате наша покупательница, ничего не подозревая, попала в психологический капкан — купив несколько раз хороший, качественный бюстгальтер за 500 рублей и даже дешевле, она привыкла к этой цене. Поэтому когда в 2013/14 годах на прилавках сетей появились новые коллекции как раз в данном ценовом диапазоне, это не вызвало никакого удивления. Хороший бюстгальтер должен стоить от 500 до 1000 рублей — вот новый вердикт массового спроса вне зависимости от того, нравится вам это или нет. Дорогие коллеги, мы наблюдаем девальвацию ценности того, что продаем. Покупатель уже не хочет платить столько, сколько он платил раньше, поскольку больше не считает эту, прошлую цену справедливой. Вот почему аргумент «дорого!» без изменений в работе дистрибутивного канала перебить абсолютно нечем. И если вы думаете, что подобное происходит только в «белье», то глубоко заблуждаетесь. Это общая стагнационная тенденция, которая как эпидемия охватила все одежно-обувное пространство от детских пинеток до мужских пальто.

Часть 3. В условиях стагнации идем дорогой трудной — совместный поход производителя, оптовика и магазина за счастьем.

Мы разобрали, как изменился потребитель. Покупатель в стагнационной экономике и покупатель в условиях экономического роста — это два разных покупателя. Пришло время копнуть глубже. Как стагнация влияет на ассортиментную политику и работу всего дистрибутивного канала, который, как известно, начинается с производителя и заканчивается розничным магазином.

Давайте еще раз вспомним эволюцию падения рынка. Сначала люди сокращают свое потребление в единицах, а затем это потребление сокращается и в деньгах. Мы понимаем, что рынок ужался по обоим направлениям, и если хотим что-то продать, то должны продавать это уже по новой цене, которая устоялась в сознании потребителя. Это коренное отличие работы в период стагнации от работы на растущем рынке. Объемы рынка не растут ни в деньгах, ни в единицах. Если растущий рынок — это море, залив, океан, то стагнирующий — это озеро, бассейн, аквариум. Представляете, как сложно, привыкнув к океану, начать привыкать к аквариуму. Просто какие-то «приключения Немо». Но, тем не менее, это нужно делать, нужно привыкать, поскольку придется ждать довольно долго, пока уровень мирового океана позволит нам выпрыгнуть из нашего ограниченного водоема.

Мы прекрасно понимаем, что ближайшие несколько лет мы имеем дело с рынком, который не вырастет. Это значит, что даже 2–5% в год станут большой удачей, однако эта удача совсем не то, чего бы нам хотелось. Минимальный рост на уровне инфляции не дает возможности развиваться, вкладывать в оборудование, образование и так далее. Слабый рост или его отсутствие — своего рода консервация бизнеса до лучших времен, но бизнес — это не вино, коньяк или виски. Консервация бизнеса — это предвестник его будущих болезней и безвременной кончины.

Вспомним еще раз, что в современной экономике не большой ест маленького, а быстрый медленного. Теперь включите образное мышление и мысленно перенеситесь в Юрский период. Представьте, как по одной части континента гуляют диплодоки, тираннозавры и прочие крупные ящеры, а другая часть континента населена маленькими юркими динозавриками, которые до поры до времени мирно уживались друг с другом. Но вот большим стало мало места, и они отправились расширять свою территорию, да еще случился катаклизм, и еды перестало хватать на всех. Что тут делать? Период беззаботной жизни позволил отрастить «брюшко» и сделал маленьких динозавриков не такими юркими, как прежде. Это пухленькие и неповоротливые, но забавные существа. Еды нет, большие монстры уже пришли, а они вместо того, чтобы сбросить лишний вес и научиться выживать, впадают в оцепенение и на тех, кто их вот-вот съест, смотрят большими влажными глазами в надежде, что этот молящий взгляд убережет их от незавидной участи «пасть жертвой в борьбе роковой». Естественно, выживут только те, кто не будет тратить время на плач и сетования на судьбу, а начнет двигаться, повышая свою юркость и скорость.

Вы наверняка догадались, кто у нас мастодонты, а кто маленькие и быстрые ящеры. Естественно, что в первом случае мы говорим о крупных, устоявшихся дистрибутивных каналах, в которых участвуют крупные производители и крупные розничные операторы, а также компании, объединяющие в себе и производство, и розничную торговлю. Во втором случае — это маленькие и гибкие дистрибутивные каналы, когда модели отшиваются на небольших фабриках, а затем через небольших оптовиков или дистрибьюторов поступают в небольшие розничные магазины. Вот определенное, причем довольно существенное, количество таких дистрибутивных каналов как раз и впало в стагнационный ступор. Оцепенение охватило каждого из участников — все с влажными глазами жалобно смотрят на конечного покупателя с мольбой продолжать покупать, как раньше.

Самое печальное в этой ситуации то, что главным виновником снижения оборотов считается именно конечный покупатель, по причине вредности и жадности придумавший себе такие возражения, через которые продавцу просто не пробиться. Вот такой нехороший покупатель. Нафантазировал себе неизвестно что, а замечательным производителям, оптовикам и магазинам с этим нужно разбираться. Они и разбираются. По старинке продолжая накачивать продавцов методами преодоления сопротивления по цене. Но это то, что нужно было делать даже не вчера, а намного раньше. Теперь такие тренинги, как аспирин при аппендиците. Невозможно продать то, что покупатель не в состоянии приобрести. Между тем почти все небольшие магазины продолжают надеяться, что при помощи уговоров они заставят своего покупателя это делать. Не получается.

Главная проблема в том, что розница не дает своему покупателю то, что ему нужно, по приемлемой для него цене. Эпоха стагнации — это эпоха рациональных шагов и взвешенных поступков, но если никто не изучает покупателя, не пытается создать под него продукт, не владеет техниками ценообразования и не умеет разрабатывать ассортиментные стратегии, то кто виноват?

Теория естественного отбора работает безотказно. Если бизнес не может измениться — он будет уничтожен. Если маленький динозавр располнел и плохо бегает, то большой его съест. Если маленьких динозавров будет слишком много и они начнут голодать, то самые слабые и беззащитные будут съедены своими же сородичами. Собственно это мы сейчас и наблюдаем среди небольших дистрибутивных каналов.

Практически на всех рынках начались массовые беспорядки. Магазины ведут локальные войны в рамках торговых центров, оптовики занимаются черным пиаром и «заимствованием» баз данных, а что касается производителей, то тут все средства хороши, от шпионажа до простого копирования.

Но что более печально — беспорядки начались и в самих дистрибутивных каналах: отказ забирать поставки, нарушение договоров об эксклюзивности, тотальные неплатежи, замена материалов на более дешевые и повышение цен без предварительного предупреждения. Вы все свидетели этих беспорядков. А многие из читающих эту статью могут оказаться и в числе зачинщиков. Розница вдруг объявила аттракцион невиданной щедрости и стала продавать коллекции со скидкой в 70%, оптовик вдруг решил притормозить платеж на фабрику, а фабрика, не посоветовавшись ни с кем, решила, что именно такие модели начнут пользоваться повышенным спросом в следующем сезоне, и так далее, и тому подобное.

Самое страшное заключается в том, что на выходе такого дистрибутивного канала появляется предвестник могильного камня — товар, который невозможно продать, вместо нужного покупателю товара по приемлемой цене. Казалось бы, решение на поверхности — дать покупателю то, что он хочет, по цене, которую он считает справедливой. И всё. Дело в шляпе! Но чтобы это сделать, нужно исследовать покупателя, полученные данные передавать по цепочке производителю, а затем производить продукт. В теории нет ничего сложного, но на практике подобный уровень маркетинговых коммуникаций доступен далеко не всем.

И опять крупные сети начинают и, возможно, выигрывают. Если посмотреть на активность маркетинговых департаментов, то сложно не заметить, как в последнее время активизировались именно те специалисты, которые отвечают за разработку новых товаров. Заметьте, за разработку новых, а не за продвижение существующих. Для крупных игроков смена потребительской парадигмы — это не страшилка или фантазия, а реальность, к которой они уже очень активно приспосабливаются.

На этом фоне небольшие производители, оптовики и магазины должны начинать адекватно реагировать. Небольшому дистрибутивному каналу нужно научиться договариваться внутри, а это значит, что продавцы, как интервьюеры, должны уметь собирать информацию о том, что происходит с покупателем, чего он хочет, чего ждет и на что надеется. Директор магазина должен уметь эту информацию обрабатывать и передавать дальше. Оптовик, получая сведения из множества обслуживаемых им магазинов, должен уметь синтезировать данные и выявлять тенденции, а затем передавать эту информацию производителю. Смысл всех этих действий заключается в том, чтобы путем разумной и систематической работы с покупателями выявлять их предпочтения и давать производителю заказ производить то, что с легкостью можно будет продать. Естественно, что от производителя требуются гибкость и возможность корректировать свою производственную линейку в зависимости от пожеланий остальных участников дистрибутивного канала. Производитель должен, как минимум, иметь уши, дабы услышать, что ему говорит партнер, и глаза, чтобы увидеть то, что партнер ему показывает.

Однако у меня есть серьезные опасения в том, что эти важнейшие органы отсутствуют у производителей и оптовиков. После посещения выставок, причем не только бельевых, но и одежных, обувных, FMCG и даже туристических и ресторанных, складывается впечатление, что производители и поставщики — это персонажи картины Питера Брейгеля «Притча о слепых». Да-да, именно той, где слепцы, держась друг за друга, двигаются вперед в полной уверенности, что идут туда, куда нужно. Вот так и производители с оптовиками идут к покупателю. Толком не понимая, кто он, чем живет, что ему нужно, какие изменения с ним происходят.

Наши доблестные производители полагаются на свою, якобы «всеугадывающую» интуицию и начинают производить шедевры, над которыми потом ломают голову специалисты по улучшению продаж. Иногда возникает мысль о возможности заговора между производителями и тренерами по продажам — ведь нужно очень постараться, чтобы натренировать продавать некоторые товарные линейки в современных условиях. А так у всех есть работа, и у горе-производителей, и у хитрых тренеров.

Шутки шутками, а на практике работа внутри дистрибутивного канала по определению потребностей конечного покупателя и производству того, что ему действительно нужно, является, пожалуй, основным требованием, без выполнения которого выжить будет очень трудно, если вообще возможно.

Эпилог. Самое важное о взаимоотношениях в эпоху стагнации.

Покупатель всегда прав. Эту фразу мы слышим на протяжении всей предпринимательской деятельности. Но в условиях современной ситуации, когда приходится иметь дело со стагнирующим рынком, она приобретает новое философское значение.

Вы никогда не задавали себе вопрос: почему индекс потребительской активности является одним из ключевых показателей? Потому что потребительская активность — это то, что определяет здоровье экономической системы. Ни больше ни меньше.

Теперь давайте спустимся на уровень привычной для нас деятельности и посмотрим на нашего конечного покупателя с точки зрения новой реальности. Он и только он определяет то, что мы должны ему предлагать. Когда покупатель обладает «лишними» деньгами и экономической свободой, обусловленной уверенностью в завтрашнем дне, он склонен экспериментировать, но если этой свободы нет, то эксперименты уступают место рациональности, и тут «фишки, ужимки и прыжки» продавцов работают слабо. Нужны логика, факты и доказательства. А это возможно только тогда, когда ваш дистрибутивный канал в состоянии подготовить адекватный ответ. Этот ответ весьма конкретен с точки зрения современного маркетинга, здесь нет ничего эфемерного. Следует соблюдать три базовых условия:

• Модели разработаны в соответствии с теми модными тенденциями, которые доминируют у целевой группы.
• Качество находится на уровне того, что целевой аудиторией воспринимается как приемлемое.
• Цена для конечного потребителя находится на уровне, который воспринимается им как справедливый.

Как мы уже отмечали, в принципе это то, чем занимаются, и довольно давно, отделы маркетинга и разработки новых продуктов в крупных розничных сетях. Однако в небольших дистрибутивных каналах такая практика считается несерьезной, и внимания ей не уделяется.

Серьезность сегодняшнего момента заключается в том, что времени у небольших компаний осталось очень мало, если вообще осталось. Причем речь не о конкретных магазинах, а о каналах продаж в целом. Не будет розницы — некому будет продавать, не будет производителя — нечем будет торговать, не будет опта. С последним, кстати, вообще все сложно: чем он занимается в плане обеспечения бесперебойного движения «правильного» товара от производителя к покупателю? Иногда оказывается, что опт — это лишнее звено, поскольку, кроме ненужных и выдуманных функций по переводу денег и организации транспорта, у него ничего нет. Поэтому опту нужно всерьез задуматься о том, чем он действительно должен быть полезен и производителю, и розничному магазину. Но думать об этом практически никто не хочет, следовательно, все остается, как было.

Получается, что злые и большие динозавры все-таки раздавят пухленьких и ленивых мелких ящерок. Чтобы выжить, нужно меняться, причем не каждому в отдельности, а в рамках всей товаропроводящей цепочки. Для этого нужно уметь слушать, говорить, доносить свою мысль. Чтобы это сделать, нужно знать. Между тем уровень экономической грамотности в малом и среднем бизнесе удручающе низок. «Консенсуса невежества» быть не может, если, конечно, только этот консенсус не несет характер массового суицида. Руководитель производства, руководитель опта и руководитель розницы должны говорить на одном языке, языке экономической целесообразности, а чтобы говорить на одном языке, им нужно владеть, — так что «учите матчасть».

Если вы договорились о том, что цена должна была ниже, — учитесь снижать издержки на каждом этапе, если договорились о совместном маркетинге и рекламе — разрабатывайте пошаговую программу воздействия на покупателя с определением зоны ответственности. Если розница учит продавцов, то опт и производитель должны сделать все возможное, чтобы участвовать в этом процессе и предоставлять все необходимые материалы по продукту. Если опт хочет повышать продажи, то пусть он реально регулирует рынок и управляет им, а не просто занимается декларированием ничем не обеспеченных обещаний. Если производитель хочет, чтобы его товар продавался, пусть научится слушать и слышать тех, кто помогает ему зарабатывать на продаже того, что он с такой любовью делает.

Если чувствовать изменения, если думать, как адаптироваться под эти изменения, и если действовать, а не заниматься профанацией, то тогда, действительно, не большой съест маленького, а быстрый медленного. Желаю удачи в эпоху обострившейся борьбы в рамках теории естественного отбора.

Статья предоставлена российским деловым журналом «Белье и колготки». № 43/2014 www.biko-info.ru/online043.php

• Главная
•      
• Статьи